จากครัวบ้านสู่จักรวาลอาหาร โมเดลธุรกิจที่ทำให้ร้านเล็กโตเป็นเครือใหญ่

หัวใจของโมเดลธุรกิจอาหารยุคใหม่ ไม่ใช่แค่ทำร้านให้อร่อย

โมเดลธุรกิจอาหารคือกรอบคิดและระบบการทำงานที่ออกแบบให้ร้านอาหารสร้างรายได้ เติบโต และขยายสาขาอย่างยั่งยืน ตั้งแต่การเลือกกลุ่มลูกค้า การกำหนดคุณค่าแบรนด์ การจัดโครงสร้างต้นทุน ไปจนถึงการสร้างประสบการณ์ที่ทำให้ลูกค้ากลับมาซ้ำ โมเดลที่ดีไม่เพียงทำให้ร้านอยู่รอด แต่ต้องเปิดทางให้ขยายจากร้านเดียวเป็นหลายสาขา หรือแตกไลน์เป็นหลายแบรนด์ในพอร์ตเดียว โดยยังรักษาคุณภาพ การจัดการ และกำไรให้สมดุล

บทเรียนจากการขยายสาขาร้านอาหารในยุคนี้ชี้ชัดว่า แค่ทำอาหารอร่อยไม่พออีกต่อไป ผู้เล่นที่เติบโตแรงมักคิดแบบเจ้าของเครือ ไม่ใช่เจ้าของร้านเดี่ยว โมเดลธุรกิจอาหารจึงต้องตอบคำถามว่า จะขยายสาขาร้านอาหารไปกี่แห่งและในตลาดใด โดยไม่ทำให้แบรนด์เสียความเป็นตัวเอง และไม่เผาต้นทุนจนธุรกิจเปราะบาง จุดสำคัญคือการมองร้านอาหารเป็นสินทรัพย์ในพอร์ต มากกว่าการมองเป็นเพียงกิจการหนึ่งที่ต้องดิ้นรนให้ยอดขายเดือนนี้รอด

MAGURO จากเงินลงทุน 5 ล้านบาทสู่จักรวาล 14 แบรนด์ 58 สาขา

เคสของ MAGURO เป็นตัวอย่างชัดที่สุดว่าการคิดแบบพอร์ตแบรนด์ทรงพลังแค่ไหน เมื่อเพื่อน 4 คนลงขันด้วยเงิน 5 ล้านบาทเปิดร้านอาหารญี่ปุ่นสาขาแรก และมองช่องว่างตลาดระดับกลางที่อยากกินดีแต่ไม่ใช่พรีเมียมสุด แทนที่จะหยุดที่การขยายสาขาเดียวกัน พวกเขากลับออกแบบให้ธุรกิจคือการสะสมแบรนด์ เข้าไปจับแต่ละเซ็กเมนต์ของการกิน ทั้งซูชิ ปิ้งย่าง ชาบู ทงคัตสึ ยากิโทริ คาเฟ่ขนมหวาน จนถึงอาหารอีสาน รวมแล้ว 14 แบรนด์ 58 สาขา ณ สิ้นไตรมาส 2 และยังเพิ่มขึ้นจาก 45 สาขาในปีก่อน

คำพูดที่น่าอ้างอิงคือ “MAGURO ไม่ได้ทำธุรกิจร้านอาหาร แต่ทำธุรกิจพอร์ตแบรนด์ร้านอาหาร” ซึ่งสะท้อนความคิดเชิงกลยุทธ์ ว่ารายได้เกือบ 1,981 ล้านบาทที่เติบโตถึง 44% พร้อมกำไร 149 ล้านบาทที่โต 54% ไม่ได้มาจากกระแสชั่วคราว แต่จากโครงสร้างที่ออกแบบให้ขยายแบรนด์ได้ต่อเนื่อง การเปิดร้านอาหารอีสานร่วมสมัยแบรนด์หลาย ที่ Nirvana Porch กรุงเทพกรีฑา ด้วยเมนูเริ่มต้นระดับจับต้องได้ ยิ่งตอกย้ำว่าเครือนี้กำลังต่อจิ๊กซอว์พอร์ตอาหารให้ครอบคลุมตั้งแต่พรีเมียมไปถึงแมสในแนวคิดเดียวกันคือ “ความคุ้มค่าเกินราคา” ที่ใช้วัตถุดิบระดับพรีเมียมแต่ตั้งราคาให้คนทำงานทั่วไปจ่ายได้

บาร์บีคิวพลาซ่า เมื่อรายได้ไม่ต้องมาจากเตาย่างอย่างเดียว

บาร์บีคิวพลาซ่าคืออีกตัวอย่างของแบรนด์อาหารที่ยอมรับความจริงว่า การพึ่งรายได้จากเก้าอี้ในร้านอย่างเดียวไม่พอในโลกที่ความเสี่ยงสูง จากสถานการณ์โควิดที่ทำให้ผู้บริโภคระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น แบรนด์จึงปรับโครงสร้าง หารายได้เสริมที่ไม่ผูกกับการนั่งกินในร้าน โดยปีหนึ่งสามารถปิดรายได้กว่า 2,800 ล้านบาท แม้ต่ำกว่าเป้า แต่ยังรักษากำไรและขึ้นเงินเดือนให้พนักงานได้ แสดงให้เห็นว่าโครงสร้างใหม่ช่วยรับแรงกระแทกได้ดี

สิ่งที่น่าสนใจไม่ใช่แค่แฟลชดีลบุฟเฟ่ต์ที่ทำยอดขายพุ่ง แต่คือการปั้นโมเดลไลเซนส์ “บาร์บีกอน” มังกรสีเขียวให้กลายเป็นสินทรัพย์ทางแบรนด์ที่ขายได้เอง ตั้งแต่การจับมือกับผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ด้วยโมเดล Licensing Partnership พาตัวละครออกจากหน้าร้าน ไปอยู่ในชีวิตประจำวันของลูกบ้านและคนทำงานแบบ Work From Home การคิดแบบนี้คือการเปลี่ยนจุดแข็งด้านแบรนด์ให้เป็นสินค้าและสิทธิใช้คาแรกเตอร์ ที่สร้างรายได้ใหม่ ลดการพึ่งรายได้จากเตาย่าง และต่อยอดแบรนด์ให้เชื่อมกับ “ปัจจัย 4” ทั้งอาหาร ที่อยู่อาศัย และการใช้ชีวิต ซึ่งเป็นมุมที่ผู้ประกอบการร้านอาหารส่วนใหญ่ยังมองไม่ถึง

Gourmet Eats นักปั้นร้านอาหารที่วัดกันมากกว่าความอร่อย

หาก MAGURO และบาร์บีคิวพลาซ่าโชว์วิธีสร้างจักรวาลแบรนด์ Gourmet Eats ก็โชว์อีกด้านหนึ่งของโมเดลธุรกิจอาหาร นั่นคือบทบาท “นักปั้นร้านอาหาร” ที่ไม่ได้เป็นเพียงผู้ให้เช่าพื้นที่ ยิ่งร้านอาหารจำนวนมากเริ่มจากครัวบ้านหรือสูตรครอบครัว การจะขยายสาขาไปพื้นที่ใหม่จึงไม่ใช่แค่ขยับทำเล แต่คือการเปลี่ยนทุกอย่าง ตั้งแต่กระบวนการทำงาน ลูกค้า ปริมาณการขาย ไปจนถึงระบบบริหาร หากโฮสต์พื้นที่ยังคิดแบบเจ้าของศูนย์การค้าอย่างเดียว ร้านเล็กเหล่านี้มักไปไม่รอด

แนวคิดของทีม Gourmet Eats จึงเริ่มจากการมองคนเบื้องหลังร้านมากกว่าหน้าร้าน ถามว่าเจ้าของมีศักยภาพ มี Passion และพร้อมพัฒนาธุรกิจหรือไม่ จากนั้นจึงออกแบบวิธีให้ร้าน “ทดลองก่อนโต” เช่น เปิด Pop up ช่วงสั้น หรือทดลองพื้นที่ไม่กี่เดือน ก่อนเปิดระยะยาว โมเดลนี้ฉลาดตรงที่ลดความเสี่ยงให้ทั้งสองฝ่าย ร้านไม่ต้องกระโดดลงสัญญายาวโดยยังไม่รู้ว่าตัวเองไหวแค่ไหน ขณะที่ Gourmet Eats จะเลือกคนที่มีโอกาสโตได้จริงเข้ามาอยู่ในพื้นที่ ทำหน้าที่เป็นคนกลางเชื่อมร้าน พื้นที่ ลูกค้า ระบบปฏิบัติการ และการตลาดเข้าด้วยกัน เพราะเมื่อร้านเติบโต พื้นที่ก็เติบโตไปด้วย

ลัคกี้ สุกี้ และบทสรุปโมเดลธุรกิจอาหารสำหรับผู้ประกอบการ

ชื่ออย่างลัคกี้ สุกี้สะท้อนความจริงข้อหนึ่งของธุรกิจอาหารคือ การรอลูกค้าเข้าร้านด้วยดวงไม่ใช่กลยุทธ์ระยะยาว ผู้เล่นที่ปรับโมเดลใหม่เพื่อเติบโตอย่างมั่นคงจึงต้องตอบให้ได้ว่า ร้านตัวเองให้คุณค่าอะไรที่ชัด และโมเดลธุรกิจรองรับการขยายหรือไม่ บนฉากหลังที่ตลาดอาหารญี่ปุ่นเคยมีมูลค่าถึง 23,500 ล้านบาท และเติบโตมากกว่า 10% โดยมีภัตตาคารเป็นเซ็กเมนต์ใหญ่ถึง 11,000 ล้านบาท การเกิดผู้เล่นรายใหม่จำนวนมากทำให้การแข่งขันไม่ใช่แค่เรื่องรสชาติ แต่คือเรื่องโครงสร้างธุรกิจแบบเต็มตัว

เมื่อหันดูทั้ง MAGURO ที่ใช้พอร์ตแบรนด์เป็นเครื่องยนต์เติบโต บาร์บีคิวพลาซ่าที่แตกไลน์ไปสู่ไลเซนส์ และ Gourmet Eats ที่ทำหน้าที่นักปั้นร้านอาหาร ภาพรวมชัดเจนว่า โมเดลธุรกิจอาหารยุคนี้ต้องคิดเกินกว่าเมนูและบรรยากาศ ร้านที่อยากขยายสาขาร้านอาหารควรเริ่มจากการนิยามคุณค่าที่ลูกค้ารู้สึกคุ้ม เห็นโอกาสในช่องว่างตลาด ออกแบบโครงสร้างรายได้ให้ไม่ยึดติดกับรูปแบบเดียว และมองความร่วมมือกับพื้นที่หรือพันธมิตรเป็นช่องทางเติบโต ไม่ใช่ต้นทุนเพิ่ม ใครที่ยังคิดแบบร้านเดี่ยวอาจอยู่รอด แต่ยากจะโตแรง ส่วนใครเริ่มคิดแบบเครือและพอร์ตแบรนด์ตั้งแต่วันนี้ โอกาสจากครัวบ้านสู่จักรวาลอาหารไม่ใช่เรื่องไกลเกินไป