จากห้างซื้อแล้วกลับบ้าน สู่เดสทิเนชันที่คนใช้เวลาทั้งวัน
การรีโนเวทไฮเปอร์มาร์เก็ตและศูนย์การค้ารูปแบบใหม่คือการเปลี่ยนโมเดลค้าปลีกจากการเป็นแค่ที่ช้อปปิ้งและกลับบ้าน ให้กลายเป็นเดสทิเนชันที่ผู้บริโภคใช้เวลาทั้งวัน ทำกิจกรรม กิน ดื่ม พักผ่อน ทำงาน และใช้ชีวิตในที่เดียว เพื่อแย่งเวลาและเงินในกระเป๋าจากทั้งออนไลน์และออฟไลน์คู่แข่งรอบด้านอย่างตั้งใจ.
การเคลื่อนไหวของบิ๊กซีและศูนย์การค้าเมกาบางนาแสดงชัดว่าเกมค้าปลีกวันนี้ไม่ได้แข่งกันที่จำนวนสาขาอย่างเดียว แต่แข่งกันที่ “คุณค่าของเวลาที่ลูกค้าใช้ในพื้นที่นั้น” บิ๊กซีประกาศลงทุน 5,000 ล้านบาทเพื่อรีโนเวท 18 สาขาให้เสร็จภายในสิ้นปี 2567 พร้อมขยายอีก 3 สาขาในรูปแบบไฮเปอร์มาร์เก็ตภายในปี 2568 ขณะที่เมกาบางนาพิสูจน์แล้วว่าโมเดลเดสทิเนชันเวิร์กจริง ด้วยทราฟฟิกปีละ 53 ล้านคน แม้ไม่ได้ตั้งอยู่ในย่านศูนย์กลางธุรกิจ ทิศทางนี้ไม่ใช่แฟชั่นชั่วคราว แต่คือการวางโครงสร้างใหม่ของค้าปลีกทั้งภูมิภาค.
บิ๊กซี รีโนเวทครั้งใหญ่: ไฮเปอร์มาร์เก็ต ขยายสาขา และการออกจากทำเลเก่า
การที่บิ๊กซีทุ่มงบ 5,000 ล้านบาทเพื่อรีโนเวท 18 สาขาทั่วประเทศ และเปิดสาขาใหม่ในรูปแบบไฮเปอร์มาร์เก็ตเพิ่ม 3 แห่งภายในปี 2568 ไม่ใช่แค่การทาสีใหม่ แต่คือการส่งสัญญาณว่าห้างเก่าแบบเดิมกำลังหมดเวลา ผู้บริโภคไม่ต้องการเพียงพื้นที่ช้อปปิ้ง แต่ต้องการพื้นที่ใช้ชีวิต พื้นที่แฮงเอาต์ และพื้นที่ทำกิจกรรม บิ๊กซีจึงประกาศชัดว่าจะออกแบบสาขาให้ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ที่หลากหลายมากขึ้น ตั้งแต่โซนพักผ่อนจนถึงมุมจัดกิจกรรมของชุมชน.
ในอีกด้าน บิ๊กซีเลือกไม่ต่อสัญญาเช่าบางสาขา และย้ายสาขาราษฎร์บูรณะไปทำเลใหม่ริมแม่น้ำเจ้าพระยาที่เป็นที่ดินในกลุ่มตัวเอง นี่คือการคัดกรองพอร์ต ทำเลไหนไม่ตอบโจทย์อนาคตถูกปล่อย ทำเลไหนมีศักยภาพถูกอัปเกรดให้เป็น “แม่เหล็ก” ใหม่ของพื้นที่ การใช้ Big Data วิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้าเพื่อจัดสินค้าและบริการให้ตรงกลุ่มเป้าหมายก็สะท้อนว่าเกมไฮเปอร์มาร์เก็ตยุคนี้ต้องขับด้วยข้อมูล ไม่ใช่สัญชาตญาณเพียงอย่างเดียว.
Mini Big C และเมกาบางนา: โมเดลเดสทิเนชันที่พิสูจน์แล้วว่าเวิร์ก
ในระดับใกล้บ้าน Mini Big C กำลังถูกยกระดับจากร้านสะดวกซื้อธรรมดาไปสู่คอนเซปต์ “Super Convenience” ด้วยการเพิ่มจำนวนสินค้าในร้านจากเดิมราว 6,000 รายการไปสู่เป้าหมาย 10,000 รายการ พร้อมจัดโซนคาเฟ่ กาแฟวาวี ซอฟต์เสิร์ฟ Cocoa Dutch โซนสุขภาพและความงามที่ไม่ต้องพึ่งเภสัชกร และโซน Joy Story สำหรับสาย Art Toys โมเดลนี้พิสูจน์แล้วว่าสามารถดันยอดขายต่อสาขาให้โตขึ้น 40-50% เมื่อรีโนเวทเต็มรูปแบบ จึงไม่แปลกที่บริษัทตั้งเป้าเปิดเพิ่มอีก 200 สาขาและรีโนเวทกว่า 300 สาขาในปีเดียว.
ในระดับศูนย์การค้าขนาดใหญ่ ศูนย์การค้า เมกาบางนา คือตัวอย่างชัดเจนของการเป็นเมืองเดสทิเนชันที่คนเต็มใจเดินทางมา แม้จะอยู่โซนนอกเมือง แต่รองรับลูกค้าได้ 53 ล้านคนต่อปี เพิ่มขึ้นจากปีก่อน 10% และมีผู้ใช้บริการวันธรรมดาราว 120,000 คน วันหยุดกว่า 220,000 คน การใช้พื้นที่ 240,000 ตารางเมตรผสมผสานทั้ง IKEA ห้างสรรพสินค้า โรงภาพยนตร์ ร้านอาหารและไลฟ์สไตล์ราว 900 ร้านค้า ทำให้คนสามารถใช้ชีวิตทั้งวันในที่เดียว นี่คือรูปธรรมของการเปลี่ยนห้างจากจุดแวะเป็น “เมืองเล็กๆ” ของผู้บริโภค.
เวียดนามและ Vision 2030: ยุทธศาสตร์ขยายธุรกิจค้าปลีกข้ามพรมแดน
มิติต่อไปที่น่าสนใจคือเกมรุกในสมรภูมิ ร้านค้าปลีก เวียดนาม เมื่อสิทธิการใช้ชื่อ Big C ในเวียดนามของผู้เช่ารายเดิมกำลังจะสิ้นสุดลงช่วงปี 2026-2027 กลุ่ม BJC ตัดสินใจดึงแบรนด์ “Big C” กลับมาทำตลาดเองเต็มรูปแบบ และเดินกลยุทธ์สองขา คือใช้ Big C เจาะตลาดค้าปลีก B2C ในรูปแบบห้างสรรพสินค้า ควบคู่กับการให้ MM Mega Market เดินหน้าตลาดค้าส่ง B2B ต่อไป จุดยืนนี้ชัดเจนว่าไม่ต้องการเป็นเพียงผู้ให้สิทธิ์แบรนด์ แต่ต้องการเป็นผู้เล่นหลักในภูมิภาค.
จิ๊กซอว์เวียดนามถูกวางเป็นหัวหอกสำคัญของ Vision 2030 เพื่อดันสัดส่วนยอดขายจากต่างประเทศจากราว 10% ไปสู่ 30% ก่อนจะมุ่งแตะ 50% ในปี 2040 เสริมกับตลาดมาเลเซีย กัมพูชา ลาว และฮ่องกง ข้อเท็จจริงที่เวียดนามมีประชากรราว 100 ล้านคน ชนชั้นกลางขยายตัว และ GDP โตระดับ 8-10% ต่อปี ตามข้อมูลในแผนธุรกิจ ทำให้ภาพการ ขยายธุรกิจค้าปลีก ไปยังภูมิภาคนี้ไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็นเงื่อนไขของการเติบโตระยะยาว.
ชนะอนาคตค้าปลีกต้องชนะ “เวลา” ไม่ใช่แค่ “พื้นที่”
เมื่อมองภาพรวมจะเห็นว่า ทั้งบิ๊กซีและศูนย์การค้า เมกาบางนา กำลังเดิมพันกับสิ่งเดียวกัน คือการแปลงทุกสาขาให้เป็นเดสทิเนชันที่ดึงเวลาเฉลี่ยต่อการเยี่ยมชมให้ยาวขึ้น จากเดิมที่ผู้บริโภคอาจเดินห้าง 1-2 ชั่วโมงแล้วกลับบ้าน เป้าหมายใหม่คือทำให้คนอยู่ได้ทั้งวันในพื้นที่แบบ mixed-use ทั้งช้อป กิน เล่น ทำงาน และทำกิจกรรมครอบครัว แนวโน้มสังคมผู้สูงอายุและกลุ่มคนรักสัตว์ที่มีกำลังซื้อสูงยิ่งตอกย้ำว่าศูนย์การค้าที่เข้าใจความเป็น “คอมมูนิตี้” จะได้เปรียบในระยะยาว.
สำหรับผู้บริโภค ผลลัพธ์คือประสบการณ์ที่สะดวกและครบวงจรมากขึ้น ร้านสะดวกซื้อกลายเป็นจุดนัดพบเล็กๆ ของชุมชน ไฮเปอร์มาร์เก็ตกลายเป็นฮับกิจกรรมของครอบครัว และศูนย์การค้าขนาดใหญ่กลายเป็น “เมืองย่อส่วน” ที่ตอบโจทย์ทุกเจเนอเรชัน การแข่งขันต่อจากนี้จึงไม่ใช่แค่ใครเปิดสาขามากกว่า แต่คือใครออกแบบเวลาและประสบการณ์ของลูกค้าได้มีความหมายกว่ากัน ใครเข้าใจโจทย์นี้ก่อน ก็มีสิทธิ์นิยามรูปแบบค้าปลีกของภูมิภาคในทศวรรษหน้า.
