บริษัทสื่อไทยเบนเข็มสู่สตรีมมิ่งเฟิร์ส หนีรายได้โฆษณาทีวีตก

เมื่อทีวีไม่พออีกต่อไป คำตอบใหม่คือสตรีมมิ่งเฟิร์สและรายได้นอกประเทศ

การเปลี่ยนผ่านสู่สตรีมมิ่งเฟิร์สคือกลยุทธ์ที่บริษัทสื่อไทยใช้เพื่อลดการพึ่งพารายได้โฆษณาทีวีที่กำลังชะลอตัว โดยเน้นสร้างแพลตฟอร์มออนไลน์ของตัวเอง ขยายรายได้นอกประเทศ และปรับโครงสร้างองค์กรให้มีความคล่องตัวรองรับพฤติกรรมผู้ชมที่หันมาดูคอนเทนต์ผ่านอินเทอร์เน็ตและมือถือมากขึ้น แนวทางนี้ทำให้ธุรกิจสื่อสามารถออกจากข้อจำกัดของผังรายการและเรตติ้งทีวี มุ่งไปสู่การสร้างรายได้จากสมาชิก การบริหารจัดการทรัพย์สินทางปัญญา และการต่อยอดคอนเทนต์ไปสู่ตลาดโลก โดยมีเป้าหมายสำคัญคือการสร้างรายได้ที่ยั่งยืนจากฐานผู้ชมที่หลากหลายทั้งในและนอกประเทศในระยะยาว ธุรกิจทีวีกำลังเจอแรงกดดันหนักจากการที่ผู้ชมย้ายจาก Broadcast ไปสู่ Streaming ขณะที่รายได้โฆษณาไม่เติบโตเหมือนเดิม การรอให้เม็ดเงินโฆษณากลับมาเหมือนยุครุ่งเรืองจึงไม่ใช่คำตอบ บริษัทสื่อไทยที่มองเกมขาดเริ่มขยับตัวก่อน ทั้งการผลักดันแพลตฟอร์มสตรีมมิ่งของตัวเอง การปั้นคอนเทนต์ให้ขายได้ในต่างประเทศ และการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่เพื่อรองรับโมเดลใหม่ ผู้ชมทั่วไปอาจเห็นแค่คอนเทนต์ใหม่บนหน้าจอ แต่เบื้องหลังคือการรื้อระบบรายได้และวิธีคิดทั้งบริษัท

MONO พลิกตัวเองเป็นสตรีมมิ่งเต็มตัว ดัน MONOMAX เป็นหัวเรือ

กรณีของ MONO คือภาพชัดว่าบริษัทสื่อไทยต้องกล้า “ตัดใจจากทีวี” เพื่ออยู่รอดในระยะยาว เมื่อโฆษณาทีวีไม่ใช่เครื่องจักรทำเงินเหมือนเดิม บริษัทประกาศยุทธศาสตร์ใหม่เบนทิศทางธุรกิจสู่ Streaming-First แทนการเน้นทีวีดิจิทัล โดยใช้ MONOMAX ซึ่งมีฐานผู้ใช้งานสะสมมากกว่า 3.5 ล้านรายเป็นหัวหอกสำคัญ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร MONO ระบุชัดว่าบริษัทต้องเปลี่ยนจากการเอาคอนเทนต์ทีวีไปลงออนไลน์ เป็นการยึดความต้องการผู้ใช้งานเป็นหลัก นั่นคือการยอมรับว่าฐานอำนาจใหม่ไม่ได้อยู่ที่ช่องทีวี แต่อยู่ที่แพลตฟอร์มและข้อมูลพฤติกรรมผู้ชม การปรับโครงสร้างการบริหาร MONOMAX ครอบคลุม 6 ด้าน ทั้งคอนเทนต์ เทคโนโลยี ประสบการณ์ผู้ใช้ การเติบโต รายได้ และพันธมิตร สะท้อนว่า MONO ไม่มองสตรีมมิ่งเป็นแค่ช่องทางเสริม แต่คือธุรกิจหลักที่ต้องลงทุนอย่างจริงจัง และเชื่อมจากกีฬาระดับโลกไปสู่ Original Content พร้อมโมเดลสมาชิกและกิจกรรมคอมมูนิตี้อย่าง Watch Party และทริปเชียร์ เพื่อสร้างรายได้ยาว ๆ มากกว่าการรอเรตติ้งทีวี

GDH ใช้ IP และรายได้นอกประเทศเป็นเครื่องยนต์เติบโตใหม่

ในฝั่งภาพยนตร์ GDH เลือกอีกเส้นทางหนึ่ง นั่นคือการทำให้หนังไทยกลายเป็นสินค้าส่งออกทางวัฒนธรรม และเปลี่ยนโฟกัสรายได้จากแค่บ็อกซ์ออฟฟิศในประเทศไปสู่ตลาดต่างประเทศและธุรกิจบริหาร IP เต็มรูปแบบ บริษัทประกาศชัดว่าปัจจุบันรายได้จากต่างประเทศมีสัดส่วนถึง 50% และตั้งเป้าให้เติบโตอีก 100% ภายใน 3 ปีข้างหน้า ตัวเลขนี้บอกตรง ๆ ว่าอนาคตของบริษัทไม่ได้ผูกติดกับโรงหนังในกรุงเทพฯ และเชียงใหม่อีกต่อไป คุณจินา โอสถศิลป์ ซีอีโอ GDH อธิบายว่าตลาดภาพยนตร์สองเมืองใหญ่มีรายได้บ็อกซ์ออฟฟิศรวมประมาณ 3,000 ล้านบาทต่อปี แต่หนังไทยได้ไม่ถึง 1,000 ล้านบาท ถ้าเล่นเกมเดิมต่อไปย่อมชนเพดาน บริษัทจึงหันมาเน้นพล็อตที่มีศักยภาพระดับสากล เช่นหนังรัก Genderfluid และโปรเจกต์ร่วมทุนกับสตูดิโอต่างประเทศ รวมถึงการขายสิทธิ์รีเมกหนังอย่าง “หลานม่า” ให้สตูดิโอฮอลลีวูด พร้อมต่อยอด IP ไปเป็นเกม บอร์ดเกม แอนิเมชันซีรีส์ และซีรีส์รีเทิร์น “เนื้อคู่ประตูถัดไป” ที่จับกระแสความคิดถึง เจาะกลุ่มครอบครัวและผู้ชมต่างประเทศในคราวเดียว

กันตนา กรุ๊ป ปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่เพื่อยุคดิจิทัลและตลาดโลก

กันตนา กรุ๊ปแสดงให้เห็นอีกมิติหนึ่งของการทรานส์ฟอร์มในธุรกิจสื่อ คือการกล้าปรับโครงสร้างองค์กรและวิธีทำงานที่สั่งสมมากว่า 73 ปี เพื่อรับยุคดิจิทัลและแพลตฟอร์มใหม่ บริษัทประกาศปรับใหญ่ทั้งโครงสร้างองค์กรและกลยุทธ์ธุรกิจ เปิดตัวทายาทรุ่นที่ 3 เสริมทัพผู้บริหารรุ่นใหม่ และเดินหน้า Blue Project ที่ผสานความคิดสร้างสรรค์ด้านคอนเทนต์และโปรดักชันเข้าด้วยกัน กันตนาลงทุนกว่า 200 ล้านบาทสร้าง Kantana Virtual Studio และระบบ Post Production รองรับทุกแพลตฟอร์มอย่างครบถ้วนในเอเชีย นี่ไม่ใช่แค่การอัพเกรดสตูดิโอ แต่คือการประกาศว่าองค์กรพร้อมผลิตคอนเทนต์สำหรับสตรีมมิ่ง เกม Metaverse และแพลตฟอร์มระดับโลกอย่าง Roblox และ Sandbox ผ่านงานอย่าง “ก้านกล้วย 3” และเกม “Kumarn” รวมถึงการทำ Content Subscription Model บนยูทูปของ Kantana Motion Pictures เพื่อลองโมเดลสมาชิกและคอมมูนิตี้แฟนคลับโดยตรง ท้ายสุดทั้งหมดถูกขับเคลื่อนด้วยทีมงานกว่า 500 คนที่มุ่งพาคอนเทนต์และเกมฝีมือคนไทยออกสู่ตลาดโลก ซึ่งสะท้อนชัดว่าการปรับโครงสร้างองค์กรไม่ใช่แฟชั่น แต่เป็นเรื่องอยู่รอดในเกมใหม่

บทสรุป: บริษัทสื่อไทยต้องกล้าปรับก่อนที่รายได้จะบังคับให้ปรับ

เมื่อพฤติกรรมผู้ชมเปลี่ยนและโฆษณาทีวีอ่อนแรง บริษัทสื่อไทยกำลังเผชิญคำถามสำคัญว่า “จะเป็นแค่ช่องทีวี หรือจะเป็นธุรกิจคอนเทนต์และแพลตฟอร์มเต็มรูปแบบ” คำตอบของ MONO คือการประกาศตัวเป็นสตรีมมิ่งเฟิร์ส ดัน MONOMAX พร้อมลงทุนในเทคโนโลยีและประสบการณ์ผู้ใช้เพื่อลดการพึ่งโฆษณาทีวี GDH เลือกทางสร้างรายได้นอกประเทศและบริหาร IP เพื่อออกจากเพดานบ็อกซ์ออฟฟิศในประเทศ ขณะที่กันตนาเน้นการปรับโครงสร้างองค์กรและลงทุนสตูดิโอเสมือนเพื่อผลิตคอนเทนต์รองรับทุกแพลตฟอร์ม สำหรับผู้ชม ผลคือคอนเทนต์ที่หลากหลายขึ้น มีทั้งคอนเทนต์กีฬาแบบมีคอมมูนิตี้แฟน แมตช์พร้อมกิจกรรม 72 ชั่วโมงหลังการแข่งขัน หนังและซีรีส์ที่เล่าเรื่องร่วมสมัยและพร้อมออกสู่ตลาดโลก และรูปแบบการรับชมใหม่ตั้งแต่ซีรีส์สั้น แอนิเมชัน ไปจนถึงเกมออนไลน์ สิ่งที่น่าจับตาคือบริษัทสื่อรายใดจะกล้าตัดสินใจเร็วพอ และจะมองผู้ชมเป็นสมาชิกระยะยาว ไม่ใช่แค่เรตติ้งรายวัน หากทำได้ โมเดลสื่อไทยยุคใหม่จะไม่ได้วัดกันที่จำนวนช่องทีวีอีกต่อไป แต่ที่ความสามารถในการสร้างมูลค่าจากคอนเทนต์และคอมมูนิตี้บนแพลตฟอร์มสตรีมมิ่งและตลาดโลก