นิยามการขยายธุรกิจอาหารแบบ iberry จากร้านเล็กสู่ระบบนิเวศ
การขยายธุรกิจอาหารแบบ iberry คือการเติบโตจากแบรนด์ร้านอาหารขนาดเล็กสู่การสร้างระบบนิเวศอาหารที่มีหลายแบรนด์เชื่อมโยงกัน ใช้ครัวและวัตถุดิบร่วมกัน มีพอร์ตโฟลิโอครอบคลุมหลายช่วงเวลา เพื่อเพิ่มโอกาสขาย ลดความเสี่ยงทางธุรกิจ และออกแบบประสบการณ์ให้ลูกค้าเลือกกินได้ทั้งวันในจักรวาลอาหารเดียวกัน โดยยังคงเอกลักษณ์ของแต่ละแบรนด์และใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า
หัวใจของเรื่องนี้ไม่ใช่แค่จำนวนสาขา แต่คือ “วิธีคิด” ของปลา อัจฉรา บุรารักษ์ ที่เลือกขยายธุรกิจอาหารด้วยมุมมองระยะยาวมากกว่าการไล่ตัวเลขยอดขาย จากร้านไอศกรีมขนาดเล็ก iberry Group เติบโตเป็นอาณาจักรที่มีถึง 22 แบรนด์ พนักงานกว่า 4,000 คน และ 160 สาขา การเลือกสเกลให้ใหญ่ขึ้นจึงไม่ใช่เรื่องของความทะเยอทะยานอย่างเดียว แต่คือการออกแบบโครงสร้างธุรกิจให้รองรับวิกฤต เศรษฐกิจผันผวน และความเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภคในระยะยาว
ระบบนิเวศอาหารครบวงจร: ใช้ของให้คุ้ม ลดทิ้ง สร้างแบรนด์ใหม่จากครัวเดียว
ถ้าอยากขยายธุรกิจอาหารให้ไกลกว่าร้านเดียว ต้องคิดแบบระบบนิเวศอาหาร ไม่ใช่คิดแค่เมนูต่อเมนู iberry Group ใช้ข้อได้เปรียบจากการมีหลายแบรนด์ ร้อยระบบครัวให้ทำงานร่วมกัน เพื่อลดขยะและสร้างเมนูใหม่จากวัตถุดิบเดิม เช่น เนื้อไก่ที่เหลือจากการเตรียมเมนูของแบรนด์หนึ่ง ถูกนำมาทำ R&D จนกลายเป็นเมนูก๋วยเตี๋ยวไก่ฉีกและข้าวต้มไก่ เพิ่มยอดขายแทนการทิ้งวัตถุดิบเปล่าๆ
แนวคิด “ไม่จำเป็นต้องทิ้ง ของบางอย่างแค่เก่า เราก็สามารถชุบชีวิตใหม่ให้ได้” ถูกใช้ทั้งในครัวและหน้าร้าน จานกระเบื้องที่แตกหรือบิ่นจากการใช้งานกว่า 20 ปี ถูกส่งไปบดและแปรรูปกลับมาเป็นกระเบื้องเซรามิกปูพื้นร้านหรือบ้านเก่าในภูเก็ต พร้อมกับการทยอยเปลี่ยนจากขวดพลาสติกเป็นขวดแก้ว และตั้งระบบคอมโพสที่โรงงานบนพื้นที่ 12 ไร่ เพื่อจัดการเศษอาหาร แนวทางนี้ทำให้การขยายธุรกิจอาหารไม่ชนกับเรื่องต้นทุนและสิ่งแวดล้อมจนไปต่อไม่ได้
บริหารแบรนด์อาหารท่ามกลางเศรษฐกิจผันผวน: ยืดหยุ่นจากหลังบ้าน
ธุรกิจอาหารวันนี้ไม่ได้แพ้กันที่รสชาติอย่างเดียว แต่แพ้กันที่ความเร็วในการปรับตัว กระแสเศรษฐกิจผันผวน ต้นทุนวัตถุดิบและบรรจุภัณฑ์ผูกกับราคาน้ำมัน ทำให้ผู้ประกอบการที่ไม่จัดการต้นทุนตั้งแต่หลังบ้านมักถูกบีบจนหายไปจากตลาด ปลา อัจฉราเลือกทำ Business Health Check อย่างสม่ำเสมอ ตรวจสุขภาพตัวเลข ค่าใช้จ่าย และประสิทธิภาพงาน เพื่อให้บริษัท Lean อยู่ตลอด
เธอไม่ใช้วิธีขึ้นราคาทันทีที่ต้นทุนเพิ่ม แต่จัดการกำลังคนและเมนูให้ยืดหยุ่น เช่น บริหารจำนวนพนักงานให้สัมพันธ์กับยอดขายจริง ปรับจำนวนคนต่อสาขาตามขนาดพื้นที่และชั่วโมงงาน แทนที่จะยึดตัวเลขตายตัว พร้อมใช้ Staff Rotation หมุนพนักงานไปช่วยแบรนด์ที่ขายดีในช่วงเวลาต่างกัน เพื่อลดการจ้างเพิ่มโดยไม่จำเป็น เมนูที่ขายไม่ดีหรือสร้างภาระหลังบ้านก็ถูกถอดออกชั่วคราว แสดงท่าทีชัดเจนว่าความอยู่รอดของแบรนด์ต้องมาจากการจัดการ ไม่ใช่ผลักภาระไปที่ลูกค้า
ห่วงโซ่คนและวัตถุดิบ: ความสัมพันธ์ยืนยาวคือเกราะป้องกันวิกฤต
การขยายธุรกิจอาหารให้ใหญ่โดยไม่ดูแลคนและห่วงโซ่วัตถุดิบ คือการสร้างตึกสูงบนฐานรากที่เปราะ iberry เลือกลงทุนกับความสัมพันธ์ในซัพพลายเชนมากกว่าลงทุนกับการต่อรองราคาเพียงอย่างเดียว ปัจจุบันอาหารในเครือกว่า 90% ใช้วัตถุดิบท้องถิ่น ทั้งจากพ่อค้าคนกลางและระบบเกษตรพันธสัญญา โดยคัดเลือกแหล่งผลิตเฉพาะ เช่น น้ำตาลปึกหรือกะปิจากแหล่งที่มีเอกลักษณ์ เพื่อให้รสชาติของแต่ละแบรนด์ชัดและต่าง
iberry ยังเลือกสนับสนุนเกษตรกรที่ตั้งใจทำของดี แม้ราคาจะสูงกว่า เช่น การรับซื้อน้ำลูกตาลออร์แกนิกจากเกษตรกรในเพชรบุรีอย่างต่อเนื่อง ผลลัพธ์คือเมื่อเกิดภาวะวัตถุดิบขาดแคลน คู่ค้าที่มีความสัมพันธ์ยาวนานจะให้ความสำคัญกับลูกค้าที่อยู่เคียงข้างกันมาก่อนเสมอ ขณะเดียวกัน การดูแลพนักงานกว่า 4,000 คนให้เข้าใจแนวคิดเรื่องความยั่งยืนก็เป็นโจทย์ใหญ่ เพราะเพียงการเปลี่ยนเมนูหนึ่งรายการในองค์กรขนาดนี้ต้องเกี่ยวข้องกับหลายฝ่ายตั้งแต่เชฟ ฝ่ายจัดซื้อ ไปจนถึงทีมการเงินและบัญชี
บทเรียนจากทองสมิทธิ์สู่ต่างแดน และข้อคิดปิดท้ายสำหรับคนทำร้านอาหาร
เมื่อขยายแบรนด์ไปนอกตลาดเดิม ความเสี่ยงไม่ได้อยู่ที่ค่าเช่าหรือค่าขนส่งเท่านั้น แต่อยู่ที่การรักษาอัตลักษณ์ของแบรนด์ กรณีการพาแบรนด์ทองสมิทธิ์ออกไปสู่ตลาดใหม่ iberry เลือกใช้รูปแบบ Joint Venture เพื่อให้ทีมผู้ก่อตั้งยังเข้าไปมีส่วนร่วมและดูแลธุรกิจอย่างใกล้ชิด เพราะหากปล่อยให้พาร์ตเนอร์บริหารทั้งหมด มาตรฐานและรสชาติอาจเปลี่ยนจากต้นฉบับจนลูกค้าไม่รู้สึกว่าเป็นแบรนด์เดียวกัน
บทสรุปสำคัญจากเส้นทางของ iberry คือ ใครที่อยากขยายธุรกิจอาหาร ต้องคิดเชื่อมสามเรื่องพร้อมกันเสมอ หนึ่ง ระบบนิเวศอาหาร ที่ทำให้วัตถุดิบ เมนู และแบรนด์ต่อกันได้ทั้งห่วงโซ่ สอง กลยุทธ์ธุรกิจร้านอาหาร ที่เน้นการปรับตัวจากหลังบ้าน ไม่ผลักภาระไปหาลูกค้าเร็วเกินไป และสาม การบริหารแบรนด์อาหาร ด้วยความใส่ใจต่อคน ซัพพลายเชน และสิ่งแวดล้อม การเติบโตจากร้านเล็กสู่อาณาจักรจึงไม่ใช่เรื่องของโชค แต่คือการตัดสินใจเล็กๆ ที่ถูกต้องซ้ำๆ ในทุกวัน
