เซ็นทรัลรีเทล ขยายธุรกิจด้วยกลยุทธ์ซื้อ-ขายและผนวกสาขาค้าปลีก

จากยุโรปสู่เอเชียตะวันออกเฉียงใต้: ภาพใหญ่ของการจัดพอร์ตใหม่

กลยุทธ์เซ็นทรัลรีเทล ขยายธุรกิจในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ คือการจัดพอร์ตธุรกิจค้าปลีกให้เน้นตลาดหลักที่ตนเองมีความเชี่ยวชาญ และใช้การซื้อกิจการ ผนวกสาขาค้าปลีก และร่วมลงทุนกับแบรนด์พรีเมียม เพื่อสร้างอีโคซิสเต็มค้าปลีกแบบครบวงจร ตั้งแต่ค้าปลีกฟู้ด ค้าส่ง ไปจนถึงไลฟ์สไตล์แบรนด์ พร้อมกับขายธุรกิจในตลาดที่ไม่ใช่ยุทธศาสตร์ นำเงินกลับมาเสริมความแข็งแรงทางการเงินและทุนสำหรับการเติบโตในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ในระยะยาว.

หัวใจของยุทธศาสตร์นี้ไม่ใช่การกระจายความเสี่ยงไปทั่วโลก แต่คือการ “โฟกัสและขยายลึก” ในภูมิภาคที่มีศักยภาพสูงและรู้จักผู้บริโภคอย่างใกล้ชิด เซ็นทรัลรีเทลส่งสัญญาณชัดเจนผ่านดีลขายห้าง Rinascente มูลค่าประมาณ 14,700 ล้านบาท ทำกำไรราว 6,000 ล้านบาท และประกาศว่าจะนำเงินส่วนหนึ่งไปคืนหนี้และจ่ายปันผลแก่ผู้ถือหุ้น พร้อมกันนั้นก็เปิดทางให้ใช้เงินลงทุนต่อยอด M&A เพื่อเสริมตลาดหลักในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ในอนาคต. ทิศทางนี้สะท้อนแนวคิดว่า การเป็นผู้นำภูมิภาคที่ชัดเจนสำคัญกว่าการกระจายตัวแบบเบลอไปทั่วหลายทวีป.

ซื้อ AEON ไทยแลนด์ รีแบรนด์ ท็อปส์ แม็กซ์แวลู: ดีลเล็กที่ขยายอิทธิพลใหญ่

การที่เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น ผ่านบริษัท เซ็นทรัล ฟู้ดรีเทล จำกัด เข้าซื้อหุ้นสามัญของบริษัท อิออน (ไทยแลนด์) จำกัด ซึ่งบริหารซูเปอร์มาร์เก็ตแบรนด์ Maxvalu จำนวน 30 สาขา ถือเป็นจุดเปลี่ยนเชิงพอร์ตที่น่าสนใจ. ดีลนี้ไม่ได้เป็นแค่การเพิ่มสาขา แต่คือการยึดหัวหาดฐานลูกค้าใหม่กว่า 900,000 ราย พร้อมกรรมสิทธิ์ในที่ดินทำเลยุทธศาสตร์และศูนย์ผลิตอาหารพร้อมทาน ซึ่งสามารถต่อยอดให้กลุ่มธุรกิจฟู้ดของเซ็นทรัลรีเทลสร้างความแตกต่างด้านสินค้าและคุณภาพบริการได้มากขึ้น. นี่คือการผนวกสาขาค้าปลีกเพื่อเสริมอำนาจต่อรองซัพพลายเชนและขยายอีโคซิสเต็มของแบรนด์ ท็อปส์.

การรีแบรนด์ Maxvalu ทั้ง 30 สาขาไปเป็น Tops และรวมเข้าสู่อีโคซิสเต็มของเซ็นทรัล ฟู้ดรีเทล สะท้อนวิธีคิด “ผนวกสาขาค้าปลีก” เพื่อสร้างภาพแบรนด์เดียวที่แข็งแกร่งในสายฟู้ดรีเทล. เมื่อร้านสะดวกซื้อและซูเปอร์มาร์เก็ตแข่งขันด้วยโลเคชัน ความครบ และความคุ้นเคยของผู้บริโภค การมีชื่อ Tops ครอบคลุมมากขึ้น จะช่วยให้เซ็นทรัลรีเทล ขยายธุรกิจทั้งด้านยอดขายและข้อมูลลูกค้าในมือ ซึ่งมีผลต่อการออกแบบโปรแกรมสิทธิประโยชน์และการตลาดแบบรู้ใจมากกว่าคู่แข่ง กล่าวได้ว่า เซ็นทรัลกำลังใช้ดีลซื้อ AEON ไทยแลนด์ เป็นตัวเร่งให้แบรนด์ Tops ก้าวจากซูเปอร์มาร์เก็ตรายใหญ่ในประเทศ ไปสู่แพลตฟอร์มฟู้ดรีเทลระดับภูมิภาค.

GO Wholesale และฟู้ดโฮลเซลล์: สร้างฐานค้าส่งเพื่อหนุนค้าปลีก

หากการรีแบรนด์ ท็อปส์ แม็กซ์แวลู เป็นการเสริมแนวหน้าค้าปลีก การขยาย GO Wholesale ภายใต้บริษัท เซ็นทรัล ฟู้ด โฮลเซลล์ จำกัด คือการสร้างแนวหลังให้แกร่งขึ้นอย่างมีระบบ GO Wholesale วางตำแหน่งตัวเป็นศูนย์ค้าส่งวัตถุดิบอาหารสำหรับผู้ประกอบการในระบบสมาชิก และประกาศเดินหน้าขยายธุรกิจอย่างต่อเนื่อง. สาขาล่าสุดที่รังสิต เปิดอย่างเป็นทางการในวันที่ 3 เมษายน 2567 มีพื้นที่กว่า 10,000 ตารางเมตร และมีสินค้ากว่า 20,000 รายการ ทั้งอาหารสดที่เน้นภาพ King of Fresh อาหารแช่แข็ง ข้าวสาร อาหารแห้ง เครื่องปรุง และสินค้าอุปโภคบริโภคจากทั้งในประเทศและทั่วโลก.

หัวใจของ GO Wholesale ไม่ใช่เพียงราคาขายส่ง แต่คือการสร้างคอมมูนิตี้ให้ผู้ประกอบการร้านอาหาร ร้านค้าปลีกขนาดเล็ก และโชห่วยเข้ามาแลกเปลี่ยนไอเดียและพบบริการเสริม เช่น GOfe’ มุมอาหารและเครื่องดื่ม และ Beverage Solution ที่นำสูตรเครื่องดื่มมาให้ทดลองชิมแล้วนำไปต่อยอดกำไรของร้าน. การวางตำแหน่งแบบนี้ทำให้ GO Wholesale เป็นฐานธุรกิจฟู้ดโฮลเซลล์ที่ผูกพันกับผู้ประกอบการในพื้นที่จริง เซ็นทรัลรีเทล ขยายธุรกิจแนวนี้เพื่อให้ได้ทั้งปริมาณการซื้อจากลูกค้า B2B และข้อมูลความต้องการที่สามารถนำกลับไปปรับสต๊อกและบริการในฝั่งค้าปลีก ท็อปส์ได้อย่างทันเกม การมีทั้งฟู้ดรีเทลและฟู้ดโฮลเซลล์ในเครือเดียวกันคือข้อได้เปรียบเชิงโครงสร้างที่คู่แข่งไม่ง่ายจะตามทัน.

โมเดลร่วมทุนกับ MUJI และการเลือกลงทุนเฉพาะแบรนด์ยุทธศาสตร์

อีกเสาหลักหนึ่งของกลยุทธ์เซ็นทรัลรีเทล คือการจัดการแบรนด์พรีเมียมด้วยโมเดลร่วมทุน ไม่ใช่แค่ซื้อแฟรนไชส์รับค่าเช่าในระยะสั้น กรณี MUJI ในประเทศไทยสะท้อนทิศทางนี้ชัดเจน เมื่อห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลเริ่มต้นจากการซื้อแฟรนไชส์ในปี 2549 ก่อนจะเปลี่ยนสถานะมาเป็นผู้ร่วมทุนกับ Ryohin-Keikaku เจ้าของแบรนด์ MUJI ตั้งแต่ปี 2556 ผ่านบริษัท มูจิ รีเทล (ประเทศไทย) จำกัด. หลังการร่วมทุน การทำตลาด MUJI มีความชัดเจนขึ้นทั้งการขยายสาขา เพิ่มความหลากหลายสินค้า และการปรับราคาจนลูกค้ารู้สึกว่าซื้อในประเทศหรือญี่ปุ่นแทบไม่ต่างกัน. ปัจจุบัน MUJI ในประเทศนี้มีสาขา 25 แห่ง และเป็นหนึ่งในตลาดที่มีจำนวนสาขามากที่สุดในเอเชียตะวันออก/เอเชียใต้ และโอเชียเนีย.

หากมองลึกลงไป การเปลี่ยนจากแฟรนไชส์เป็นร่วมทุนทำให้เซ็นทรัลมีส่วนร่วมโดยตรงในการออกแบบกลยุทธ์แบรนด์และแบ่งผลกำไรจากการเติบโตระยะยาว ไม่ใช่แค่รายได้ค่าเช่าพื้นที่หรือค่าลิขสิทธิ์ นี่คือรูปแบบการบริหารแบรนด์พรีเมียมที่สอดคล้องกับการขายทรัพย์สินที่ไม่ใช่ยุทธศาสตร์อย่าง Rinascente แล้วนำเงินกลับมาหนุนแบรนด์ที่มีโอกาสเติบโตสูงในภูมิภาค. แนวทางนี้แสดงให้เห็นว่าเซ็นทรัลรีเทลเลือก “ลงทุนลึกในแบรนด์ที่ใช่” แทนการถือสินทรัพย์ห้างสรรพสินค้าทั่วโลกแบบกระจายตัว ซึ่งสอดรับกับเป้าหมายการขยายเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และเสริมภาพผู้นำค้าปลีกไลฟ์สไตล์ในภูมิภาคได้อย่างมีน้ำหนัก.

บทสรุป: ผนวกสาขาค้าปลีก ขยายเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ด้วยเงินทุนจากการขายทรัพย์สิน

เมื่อพิจารณาทั้งดีลซื้อ AEON ไทยแลนด์ แล้วรีแบรนด์เป็น ท็อปส์ แม็กซ์แวลู การขยาย GO Wholesale ในแนวฟู้ดโฮลเซลล์ การร่วมทุนกับ MUJI และการขายห้าง Rinascente เพื่อดึงเงินกลับมาลงทุน จะเห็นภาพเดียวกันคือ เซ็นทรัลรีเทล ขยายธุรกิจด้วยการจัดพอร์ตอย่างมีวินัย ใช้การผนวกสาขาค้าปลีกเพื่อสร้างอำนาจเชิงแบรนด์และซัพพลายเชน และใช้การขาย Non-Strategic Operating Asset เพื่อเสริมทุนสำหรับการรุกตลาดหลักในภูมิภาค. แนวทางนี้ช่วยให้บริษัทสามารถลดภาระหนี้ เพิ่มความสามารถในการจ่ายปันผล และยังมีงบประมาณสำหรับ M&A เพื่อขยายเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ต่อไป.

ในเชิงกลยุทธ์ การเลือกโฟกัสตลาดหลักอย่างไทย เวียดนาม และภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ แทนการถือห้างในยุโรปต่อไป สะท้อนการยอมตัดสินใจออกจากพื้นที่ที่ใช้เงินทุนสูงแต่ไม่ได้เสริมเป้าหมายระยะยาว. การปรับภาพแบรนด์ให้รวมศูนย์ภายใต้ชื่อ Tops ในสายฟู้ด การสร้างฐาน GO Wholesale ให้ผู้ประกอบการ และการถือหุ้นร่วมในแบรนด์พรีเมียมอย่าง MUJI ทำให้เซ็นทรัลรีเทลมีทั้งความกว้างและความลึกในพอร์ตค้าปลีกของภูมิภาค หากเดินตามแผน M&A และการขยายสาขาอย่างมีวินัยต่อเนื่อง เซ็นทรัลรีเทลมีโอกาสยกระดับจากผู้เล่นใหญ่ในประเทศ ไปสู่ผู้กำหนดมาตรฐานค้าปลีกของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ในระยะไม่ไกลนัก.