ปิดสาขาเปิดใหม่: กลยุทธ์มัลติแบรนด์ที่กำลังเขียนเกมธุรกิจอาหารใหม่

วงจรร้านอาหารสั้นลง: ทำไมปิดสาขาจึงไม่ใช่ความล้มเหลวอีกต่อไป

กลยุทธ์ใหม่ของกลุ่มร้านอาหารมัลติแบรนด์คือการปิดสาขาที่ไม่ตอบโจทย์และเปิดแบรนด์ใหม่ทดแทนอย่างเป็นระบบ เพื่อรับมือกับวงจรร้านอาหารที่สั้นลง ความเสี่ยงสูงขึ้น และความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนเร็ว ทำให้การปิดสาขากลายเป็นส่วนหนึ่งของการจัดพอร์ต ไม่ใช่สัญลักษณ์ของความล้มเหลวอีกต่อไป แต่เป็นการย้ายทรัพยากรไปยังโอกาสที่มีศักยภาพกว่าในอนาคต

กรณีของกลุ่ม ‘รวยไม่หยุด’ ชัดมากว่าการทยอยปิดสาขา คือการ “ปิดเพื่อเปิด” เพื่อตั้งรับวงจรชีวิตร้านที่สั้นลงและพฤติกรรมลูกค้าที่ต้องการของใหม่ตลอดเวลา แทนที่จะยึดติดกับแบรนด์เดิมจนลากทั้งพอร์ตจมลงไป การยอมรับว่าโลเคชันบางแห่งเลือกผิด กลุ่มลูกค้าไม่ตรง หรือภาพจำแบรนด์ไม่อัปเดตกับเทรนด์ เช่น เครื่องดื่มที่ถูกมองว่าหวานจัดหรือแคลอรี่สูง คือการยอมรับความผิดพลาดเชิงกลยุทธ์แล้วเริ่มต้นใหม่อย่างมีสติ นี่คือการบริหารความเสี่ยงของธุรกิจอาหารไทยยุคใหม่มากกว่าจะเป็นสัญญาณถดถอยของร้านอาหารขยายธุรกิจ

รวยไม่หยุด: จากเจ้าอาหารเกาหลีสู่พอร์ตมัลติแบรนด์ที่หมุนเร็ว

จุดเปลี่ยนของรวยไม่หยุดคือการยอมปล่อยภาพ “เจ้าแห่งอาหารเกาหลี” แล้วหันมาจัดพอร์ตใหม่ให้ชัด ทั้งอาหารเกาหลี อาหารไทย ของหวาน และเครื่องดื่ม เพื่อให้ทุกแบรนด์เชื่อมกันเป็นระบบนิเวศเดียวกัน ผู้บริโภคจะกินเกาหลีวันหนึ่ง กินอาหารไทยอีกวันหนึ่ง แต่ยังอยู่ในเครือเดียวกัน นี่คือแก่นของกลยุทธ์กลุ่มร้านอาหารขยายธุรกิจแบบมัลติแบรนด์

ปัจจุบันพอร์ตโฟลิโอของเครือถูกแยกดูแลผ่าน 4 บริษัทหลัก ครอบคลุมแบรนด์ร้านอาหาร ของหวาน เครื่องดื่ม และธุรกิจที่เกี่ยวข้อง ขณะเดียวกันแบรนด์ในเครือกระจายตั้งแต่สายเกาหลีอย่าง nice two Meat u, FIRE TIGER, Mil Toast House ไปจนถึงสายอาหารไทยและก๋วยเตี๋ยวอย่าง เกศเตี๋ยวก๋วยเตี๋ยวเรือ ที่มี 7 สาขาและเตรียมเปิดเพิ่ม รวมแล้วทั้งเครือกระจายอยู่หลายสิบสาขาในหลากหลายคอนเซ็ปต์ ท่าทีที่น่าสนใจคือผู้นำเครือยอมรับว่า “ยุคนี้ไม่มีเจ้าตลาดที่แท้จริง” ใครจะอยู่รอดต้องขยับกลยุทธ์แบรนด์ใหม่ให้เร็วพอๆ กับเทรนด์บนโซเชียล ไม่ใช่หวังจะปั้นแบรนด์เดียวให้ใหญ่แบบเดิม

รีแบรนด์หรือเกิดใหม่: เมื่อภาพจำเก่าแรงเกินจะแก้ไข

ในโลกที่คอนเทนต์เดินเร็วกว่าป้ายหน้าร้าน การรีแบรนด์อาจไม่พอถ้าภาพจำเดิมฝังลึก ตัวอย่างคือแบรนด์เครื่องดื่มในเครือที่ถูกมองว่า “ชานมเด็กอ้วน” ต่อให้เพิ่มเมนู Lite ก็ล้างภาพไม่ได้ เมื่อกระแสรักสุขภาพแรงขึ้น การพยายามฝืนแบรนด์เดิมให้ไปต่ออาจสิ้นเปลืองกว่า การปิดสาขาและสร้างแบรนด์ใหม่ที่ตอบเทรนด์ตั้งแต่ต้น กลยุทธ์ปิดสาขาเปิดใหม่จึงไม่ใช่แค่การตัดขาด แต่คือการปกป้องทั้งพอร์ตจากภาพจำที่ผิดจังหวะยุค

สิ่งที่น่าคิดคือผู้นำเครือยอมรับว่าช่วงหลังโควิดเคยชะล่าใจ เปิดสาขาในทำเลที่ไม่ได้คัดกรองให้เหมาะกับกลุ่มเป้าหมายระดับ Medium to high จนต้องย้อนมาปรับใหม่ นี่คือบทเรียนสำคัญของธุรกิจอาหารไทยที่มักโทษเศรษฐกิจ แต่ละเลยการจัดตำแหน่งแบรนด์ของตัวเอง แท้จริงแล้วลูกค้ายังออกมากินข้าวนอกบ้านเหมือนเดิม เพียงแต่มีตัวเลือกมากขึ้น และ “กล้าจ่าย” กับร้านที่ให้ฟีลลิงตรงใจมากกว่า นั่นหมายความว่าคนที่ติดภาพ “ขายของแพง” ต้องเลิกกลัวดราม่า แล้วหันมาสร้างความรักและความผูกพันกับแบรนด์ให้ได้

เมื่อสตรีทฟู้ดขึ้นเวทีใหญ่: การขยายสาขาและการรีดีไซน์ประสบการณ์กิน

ในอีกด้านหนึ่ง ตลาดสตรีทฟู้ดกำลังกลายเป็นสนามหลักของธุรกิจอาหารไทยระยะใหม่ แบรนด์อย่างเขียง ตำมั่ว และลาวญวนได้รับแรงหนุนจากเทรนด์ที่คนออกไปใช้ชีวิตนอกบ้านมากขึ้น และนักท่องเที่ยวที่เพิ่มกำลังซื้อในตลาดสตรีทฟู้ด การเติบโตนี้ไม่ได้เกิดเพราะราคาถูกเท่านั้น แต่เพราะเมนูอย่างส้มตำและกะเพรากลายเป็น “เมนูประจำวัน” ที่กินซ้ำได้โดยไม่เบื่อ ทำให้พอร์ตของกลุ่มที่ถือแบรนด์เหล่านี้ยืนได้มั่นในช่วงที่ธุรกิจอื่นยังแกว่ง

กรณีศึกษาที่น่าสนใจคือเขียงซึ่งเริ่มต้นจากการเน้นเดลิเวอรีจนยอดขายช่องทางนี้เคยพุ่งสูงถึง 60% ของทั้งหมด ตามคำอธิบายของผู้บริหารที่ชี้ว่าตอนนี้บริษัทต้องหันมากระตุ้นลูกค้าให้นั่งกินในร้าน เพราะยอดใช้จ่ายต่อบิลสูงกว่าเดลิเวอรีราว 50% นี่คือ “ประโยคเชิงตัวเลข” ที่สะท้อนว่าใครยึดเดลิเวอรีอย่างเดียวกำลังทิ้งกำไรบนโต๊ะ การปรับรูปแบบเสิร์ฟเมนู ปรับดีไซน์ร้านให้เหมาะกับการแชร์กับเพื่อน และเติมเมนูพรีเมียมเพื่อดึงกลุ่มออฟฟิศและนักท่องเที่ยว จึงเป็นการออกแบบประสบการณ์ ไม่ใช่แค่การเพิ่มเมนูอีกหนึ่งจาน

บทสรุป: กลยุทธ์แบรนด์ใหม่และการจัดพอร์ตคือหัวใจของธุรกิจอาหารยุคสั้น

สิ่งที่เห็นร่วมกันจากทั้งกลุ่มรวยไม่หยุดและผู้เล่นสตรีทฟู้ดรายใหญ่คือ ยุคนี้ไม่มีใครฝากชีวิตไว้กับแบรนด์เดียวหรือโมเดลเดียวได้อีกต่อไป วงจรร้านอาหารสั้นลง ผู้บริโภคต้องการความแปลกใหม่ แต่ขณะเดียวกันก็ยังต้องการเมนูที่กินซ้ำได้ทุกวัน จึงเกิดการผสมระหว่างแบรนด์คอนเซ็ปต์จัดเต็มกับแบรนด์กินง่ายในพอร์ตเดียวกัน การปิดสาขาไม่ใช่คำตัดสินความล้มเหลว แต่คือการรีเซ็ตเพื่อให้ทรัพยากรไหลไปยังแบรนด์ที่มีโอกาสโต

ในโลกที่ธุรกิจร้านอาหารผันผวน ขณะที่ตลาดสินค้าอาหารสำเร็จรูปและกึ่งสำเร็จรูปอย่างปลากระป๋องและบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปยังแสดงความมั่นคงสูง การทำร้านอาหารจึงต้องคิดแบบพอร์ตลงทุนมากกว่าร้านตามใจฝัน เจ้าของธุรกิจอาหารไทยที่ยังมองการปิดสาขาเป็นเรื่องน่าอาย หรือยังไม่กล้าออกกลยุทธ์แบรนด์ใหม่เพื่อจับเซ็กเมนต์ต่างๆ อาจกำลังเดินเข้าเกมที่ตัวเองเสียเปรียบตั้งแต่ยังไม่เริ่ม การยอมรับว่า “ปิดเพื่อเปิด” คือส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ คือทางเดียวที่จะทำให้ธุรกิจอาหารไทยอยู่รอดในยุควงจรร้านสั้นแต่การแข่งขันยาว