หัวใจของความสำเร็จ: โตเร็วโดยไม่ต้องโหมการตลาด
การเติบโตของเชนอาหารญี่ปุ่นที่เน้นปิ้งย่างญี่ปุ่นและยากินิกุ คือปรากฏการณ์ที่แสดงให้เห็นว่าการขยายสาขาร้านอาหารไม่จำเป็นต้องพึ่งงบการตลาดจำนวนมาก หากสามารถใช้กลยุทธ์ธุรกิจอาหารที่เข้าใจดีมานด์ผู้บริโภค เลือกทำเลตรงกลุ่มเป้าหมาย และสร้างประสบการณ์ในร้านที่ลูกค้าพร้อมจะบอกต่อกันเอง จนแบรนด์แข็งแรงจากฐานลูกค้าจริงไม่ใช่แค่โฆษณา.
กรณีของ Yakiniku Like ชัดเจนที่สุดในสมรภูมิ ปิ้งย่างญี่ปุ่น แบรนด์นี้อยู่ในตลาดมา 3 ปี ไม่เคยทำการตลาดอย่างเป็นทางการ แต่กลับขยายสาขาได้ถึง 15 แห่ง และเพิ่งเปิดสาขาที่ 15 ในโครงการ One Bangkok เพื่อตอบรับกลุ่มลูกค้า Young Adult และ First Jobber นี่ไม่ใช่เรื่องของดวง แต่คือผลลัพธ์จากการวางตำแหน่งแบรนด์และเลือกทำเลอย่างมีระบบ ในขณะที่ผู้เล่นปิ้งย่างแบบดั้งเดิมจำนวนมากยังติดกับดักโปรโมชันแรงแต่กำไรหด.
ยากินิกุ ไลค์: เมื่อคำบอกต่อแรงกว่าป้ายโฆษณา
สิ่งที่น่าสนใจคือ Yakiniku Like ไม่ได้อาศัยเพียงกระแส ยากินิกุ ที่กำลังเติบโตในตลาดปิ้งย่าง แต่ใช้จุดแข็งความเป็นแบรนด์จากญี่ปุ่นสร้างความเชื่อใจ จนลูกค้าบอกต่อกันปากต่อปาก และตั้งฉายาให้ว่า “ปิ้งย่างคนโสด” แม้ไม่เคยทำการตลาดเลยตลอด 3 ปีแรก กลยุทธ์นี้สวนทางกับร้านปิ้งย่างที่เน้นลด แลก แจก แถม แต่ไม่สร้างเรื่องเล่าในใจลูกค้า.
โมเดล “เตาเดี่ยว” และเซตเมนูสำหรับหนึ่งท่าน ตอบเทรนด์การกินคนเดียวหรือฮิโตริแบบตรงจุด ในขณะที่หลายแบรนด์ยังยึดภาพปิ้งย่างว่าต้องมากันเป็นกลุ่ม ผลคือ Yakiniku Like ดึงลูกค้ากลุ่มอายุ 25–30 ปีได้ชัด แบ่งเป็นลูกค้ามาคนเดียว 25% มากับคู่ 50% และมากับกลุ่ม 25% พร้อมค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อหัว 350 บาท ที่สำคัญคือการสร้างระบบสมาชิกซึ่งมีผู้สมัครแล้วกว่า 1 แสนคน และ Active ถึง 90% กลายเป็นฐานข้อมูลจริงที่แบรนด์ใช้พัฒนาเมนูและโปรไฟล์ลูกค้า แทนการทุ่มงบโฆษณาแบบกระจายตัว.
CRG กับการปลดเบรก 8 ปี: ขยายด้วยแบรนด์ ไม่ใช่แค่สาขา
ขณะที่เชนปิ้งย่างญี่ปุ่นเน้นโตแบบ Organic ฝั่งกลุ่มอาหารญี่ปุ่นของ CRG เลือกอีกเส้นทางหนึ่งที่น่าสนใจไม่แพ้กัน คือการกลับมาซื้อแฟรนไชส์และสิทธิ์แบรนด์อาหารญี่ปุ่นใหม่ ๆ หลังหยุดยาวถึง 8 ปี เหตุผลคือการขยายสาขาแบรนด์เดิมจนเกือบครอบคลุม ทำให้เกิดการแย่งลูกค้ากันเองในเครือ ถ้าจะโตต่อ จึงต้องขยาย “พอร์ตแบรนด์” ไม่ใช่แค่จำนวนร้าน.
CRG เลือกเพิ่ม 4 แบรนด์ใหม่ในรูปแบบ Franchise และ Exclusive Right โดยเป็นอาหารญี่ปุ่น 3 แบรนด์ และอาหารเกาหลี 1 แบรนด์ ที่ชัดที่สุดคือการนำ Ramen Kagetsu Arashi ซึ่งเป็นแบรนด์ราเมนอันดับสามในญี่ปุ่นเข้ามา เปิดสาขาแรกที่สยามสแควร์วันเมื่อ 22 ธันวาคม 2565 เพื่อทดลองตลาดก่อนขยาย กลยุทธ์นี้ไม่เพียงเติมพอร์ต แต่ยังใช้พลังของชื่อแบรนด์ที่ผู้บริโภคคุ้นจากการเดินทางไปญี่ปุ่น ให้กลายเป็นจุดขายด้านคุณภาพและรสชาติทันที โดยไม่ต้องเริ่มสร้างแบรนด์จากศูนย์.
ทำเลและคำบอกเล่า: เครื่องยนต์ใหม่ของธุรกิจอาหาร
ทั้ง Yakiniku Like และ CRG กำลังส่งสัญญาณเดียวกันว่า ในยุคที่ผู้บริโภคระวังการใช้จ่าย การขยายสาขาร้านอาหารแบบ “เผางบโฆษณา” ไม่ใช่คำตอบ แต่การอ่านพฤติกรรมลูกค้าและวิเคราะห์ดีมานด์ในแต่ละทำเลต่างหากที่สร้างความได้เปรียบ เช่น การเลือกเปิดสาขา Yakiniku Like ในโครงการ One Bangkok เพื่อรับกลุ่ม Young Adult ที่ใส่ใจประสบการณ์การกินคนเดียว หรือการปูแบรนด์ราเมนในทำเลกลางเมืองอย่างสยามสแควร์วันเพื่อเป็นห้องทดลองแนวโน้มผู้บริโภค.
สิ่งที่น่าสนใจคือทั้งสองกลุ่มไม่ได้ปฏิเสธการตลาด แต่เลื่อนน้ำหนักไปที่เครื่องมือซึ่งต้นทุนต่ำแต่มีผลยาว เช่น ระบบสมาชิกของ Yakiniku Like ที่ตั้งเป้าเพิ่มยอดขาย 15% ในปีนี้ และ 20% ในปีหน้า พร้อมเพิ่มสมาชิกใหม่อีก 10% หรือการใช้ความคุ้นเคยของแบรนด์ต่างประเทศมาเป็นตัวสร้างการรับรู้ให้เร็วขึ้นในกรณีของ CRG นี่คือการยืนยันว่าคำบอกต่อและการเลือกทำเลสามารถทำงานแทนงบโฆษณาได้ หากแบรนด์เข้าใจพฤติกรรมลูกค้าจริง.
บทเรียนสำหรับธุรกิจอาหาร: โตแบบเฉพาะทาง ไม่ใช่โตแบบเผาเงิน
สิ่งที่เชนอาหารญี่ปุ่นเหล่านี้กำลังสื่อ คือการเติบโตในตลาดปิ้งย่างญี่ปุ่นและยากินิกุไม่จำเป็นต้องแข่งกันด้วยส่วนลดหรือโปรโมชั่นเสียงดังอีกต่อไป แต่ต้องแข่งกันที่ความเฉพาะทางของประสบการณ์ในร้าน และความลึกของความเข้าใจลูกค้า ปรากฏการณ์อย่าง “ปิ้งย่างคนโสด” ของ Yakiniku Like ที่สร้างฐานสมาชิกกว่า 1 แสนคนภายในเวลาไม่นาน แสดงให้เห็นว่าการออกแบบร้านให้ตอบโจทย์กลุ่มเล็ก ๆ อย่างจริงจัง สามารถสร้างฐานลูกค้าประจำที่เหนียวแน่นกว่าแคมเปญใด ๆ.
ในอีกด้าน CRG แสดงบทเรียนเรื่อง “ขยายแบรนด์แทนขยายสาขา” การหยุดซื้อแฟรนไชส์ 8 ปีแล้วกลับมารุกด้วยแบรนด์ Top3 ในแต่ละเซกเมนต์ คือการยอมรับว่าตลาดอาหารไม่ได้เติบโตจากปริมาณร้าน แต่จากความหลากหลายของประสบการณ์บนโต๊ะอาหาร สำหรับผู้ประกอบการอาหาร การมองตัวเองเป็นแพลตฟอร์มที่รวบรวมแบรนด์เฉพาะทาง และใช้ทำเลกับคำบอกเล่าเป็นตัวขับเคลื่อน อาจเป็นคำตอบที่ยั่งยืนกว่าการไล่ตามคู่แข่งด้วยงบการตลาดก้อนใหญ่ที่ไม่มีวันพอ.
