จากร้านเล็กสู่จักรวาลอาหาร วิเคราะห์โมเดลธุรกิจแบรนด์ดังที่โตเร็ว

โมเดลธุรกิจอาหารยุคใหม่ คืออะไร และบทเรียนจาก MAGURO

โมเดลธุรกิจอาหาร คือกรอบคิดที่ออกแบบตั้งแต่การเลือกกลุ่มลูกค้า คุณค่าที่เสนอ รูปแบบรายได้ ต้นทุน ไปจนถึงประสบการณ์หน้าร้านและหลังบ้าน เพื่อให้ร้านอาหารไม่ใช่แค่ขายเมนูอร่อยในวันนี้ แต่สามารถขยายร้านอาหาร สร้างแบรนด์ สร้างกำไร และรับมือเศรษฐกิจผันผวนในระยะยาวได้อย่างเป็นระบบ

กรณีของ MAGURO แสดงชัดว่าความสำเร็จไม่ได้มาจากดวง แต่จากการวางโมเดลธุรกิจตั้งแต่วันแรก เพื่อน 4 คนคือ เอกฤกษ์ แสงเสรีดำรง ชัชรัสย์ ศรีอรุณ รณกาจ ชินสำราญ และจักรกฤติ สายสมบูรณ์ ลงขันกันด้วยทุนเริ่มต้น 5 ล้านบาท เปิดร้านอาหารญี่ปุ่นสาขาแรกที่ Chic Republic บางนา ด้วยพนักงานเพียง 10 คน แล้วเติบโตกลายเป็นบริษัทมหาชนในชื่อ บริษัท มากุโระ กรุ๊ป จำกัด มหาชน รายได้จาก 665.85 ล้านบาทในปี 2565 ขึ้นเป็น 1,045.81 ล้านบาทในปี 2566 พร้อมกำไรสุทธิเติบโต 131 เปอร์เซ็นต์ในปีเดียว ต่อเนื่องจนรายได้รวมแตะ 1,981 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 44 เปอร์เซ็นต์ และกำไร 149 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 54 เปอร์เซ็นต์

หัวใจคือการสร้างพอร์ตแบรนด์อาหาร 14 แบรนด์ 58 สาขา ณ สิ้นไตรมาส 2 โดยยืนบนตำแหน่ง Premium Mass ชัดเจน ทำให้ใช้ Business Model Canvas วางแต่ละช่องให้หนุนกัน ตั้งแต่ Value Proposition ที่เน้นคุณภาพญี่ปุ่นเข้าถึงได้ ไปจนถึง Customer Relationship ผ่านระบบสมาชิกที่ทำให้รายได้กว่าครึ่งมาจากลูกค้ากลับมาซ้ำ

จาก Business Model Canvas สู่กลยุทธ์การตลาด 4P ที่โตสวนตลาด

สิ่งที่น่าสนใจของ MAGURO ไม่ใช่แค่การโตเร็ว แต่คือการโตสวนทางตลาด ในช่วงที่ธุรกิจร้านอาหารโดยรวมเจอกำลังซื้อหด รายได้เติบโตเพราะฐานลูกค้าเดิมยังกลับมาซ้ำสม่ำเสมอ ขณะที่ยอดขายสาขาเดิมลดเพียง 2 เปอร์เซ็นต์ในปี 2567 และ 4 เปอร์เซ็นต์ในปี 2568 ในขณะที่ค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมติดลบราว 10 เปอร์เซ็นต์ นี่คือหลักฐานว่าโมเดลธุรกิจทำงาน

เมื่อกาง Business Model Canvas ของ MAGURO แล้วจะเห็นว่าโมเดลพอร์ตแบรนด์บังคับให้กลยุทธ์การตลาด 4P ชัดมาก Product ต้องแตกไลน์เชี่ยวชาญเฉพาะ ทั้งร้านซูชิ ปิ้งย่าง ชาบู ทงคัตสึ ยากิโทริ ข้าวแกงกะหรี่ คาเฟ่ ไปถึงอาหารอีสาน รวม 14 แบรนด์ Price ถูกล็อกให้อยู่ในช่วง Premium Mass ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าคุ้มค่าเมื่อเทียบคุณภาพ Place เน้นทำเลที่กลุ่มเป้าหมายเข้าถึงง่ายทั้งห้างและโครงการไลฟ์สไตล์ ส่วน Promotion ถูกโมเดลรายได้บังคับให้เทน้ำหนักไปที่การรักษาลูกค้าเดิมมากกว่าการล่าแต่ลูกค้าใหม่

การแตกแบรนด์ดูเหมือนสุ่มเสี่ยง แต่แท้จริงคือการเดินเกม Ansoff Matrix แบบมีวินัย เพิ่มทั้งสินค้าใหม่และตลาดใหม่โดยไม่ทิ้งฐานเดิม เคสนี้จึงเป็นคำเตือนสำหรับเจ้าของร้านอาหารที่คิดว่าเปิดแบรนด์เพิ่มอย่างเดียวคือทางรอด หากไม่มีโครงสร้างโมเดลรองรับ การแตกแบรนด์อาจกลายเป็นการแตกศูนย์กำไรแทน

บาร์บีคิวพลาซ่า ปั้นบาร์บีกอนให้กลายเป็นสินทรัพย์ธุรกิจ

ถ้า MAGURO ชนะด้วยพอร์ตแบรนด์ บาร์บีคิวพลาซ่ากำลังพิสูจน์ว่า คาแรกเตอร์แบรนด์ก็กลายเป็นโมเดลธุรกิจได้เช่นกัน หลังผ่านช่วงโควิด แบรนด์ต้องยอมรับว่าธุรกิจอาหารโตช้า ศูนย์วิจัยกสิกรคาดการณ์ว่าธุรกิจอาหารจะขยายตัวเพียง 1.4 ถึง 2.6 เปอร์เซ็นต์ มีมูลค่า 4.1 ถึง 4.15 แสนล้านบาท ผู้บริโภคเลือกใช้จ่ายมากขึ้น ทำให้ต้องหาช่องรายได้ใหม่ที่ไม่ได้มาจากอาหารอย่างเดียว

คำตอบคือโมเดลไลเซนส์ “บาร์บีกอน” ที่เปลี่ยนมังกรเขียวจากมาสคอตหน้าร้านไปเป็นสินทรัพย์ลิขสิทธิ์ ขาย License บาร์บีกอนให้พันธมิตร ใช้ความแข็งแรงด้านความน่ารักและการจดจำ สร้างโครงการร่วมกับแบรนด์อสังหาฯ ผ่าน Licensing Partnership นำบาร์บีกอนไปอยู่ในประสบการณ์อยู่อาศัย และแคมเปญไวรัลบนโซเชียล ทำให้คาแรกเตอร์กลายเป็นช่องรายได้ใหม่ควบคู่กับยอดขายหน้าร้าน

ในเชิงกลยุทธ์การตลาด 4P บาร์บีคิวพลาซ่าเริ่มมอง Product ไม่ใช่แค่หม้อกระทะ แต่รวมถึงประสบการณ์ การ์ตูน คาแรกเตอร์ และสิทธิพิเศษ Price ออกแบบให้เข้าถึงได้ในสภาวะคนระวังการใช้เงิน Place ถูกขยายผ่านการจับมือพันธมิตรนอกห้าง Promotion เลือกยิงเป็นหมัดชัด ๆ เช่นแฟลชดีลบุฟเฟ่ต์หมูสไลซ์สามวัน ที่ทำให้ยอดขายจาก 50 ถึง 60 เปอร์เซ็นต์กระโดดเป็น 150 ถึง 160 เปอร์เซ็นต์ในช่วงทดลองตลาด นี่คือตัวอย่างของการใช้ทรัพย์สินทางแบรนด์มาช่วยกระจายความเสี่ยง

หมอลำสู่ส้มตำ แบรนด์อาหารไทยแบบเฮียหน่อย และบทบาทนักปั้น Gourmet Eats

อีกด้านหนึ่งของโมเดลธุรกิจอาหารคือการต่อยอดทุนวัฒนธรรมท้องถิ่น เฮียหน่อย สุชาติ อินทร์พรหม จากวงหมอลำอีสานนครศิลป์ เลือกใช้ประสบการณ์ในวงการบันเทิงพื้นบ้านมาปั้นธุรกิจอาหารแซ่บผ่านแบรนด์ “ส้มตำไอดอล” เปิดสาขาแรกหน้าร้านโฟล์คพระนคร รัชดา ตั้งใจให้เป็นทั้งธุรกิจอาหารอีสานและโรงเรียนทำธุรกิจให้ลูกชายสองคน แทน ถิรวัฒน์ และนนท์ อชิระ ที่เข้ามาบริหารทุกขั้น ตั้งแต่การจัดการร้าน คุณภาพอาหาร การบริการ ไปจนถึงการบริหารต้นทุนและดูแลลูกค้า

โมเดลของเฮียหน่อยคือการผสมอาหารกับความบันเทิง วางแนวคิดขยายสาขาในอนาคต พร้อมพัฒนาโมเดลร้านขนาดเล็กที่แทรกดนตรีและโชว์หมอลำ เพื่อสร้างความแตกต่างให้แบรนด์ ส้มตำไอดอลยังวางแผนพัฒนาสินค้า เช่น น้ำส้มตำและน้ำปลาร้า ขยายจากหน้าร้านไปสู่ผลิตภัณฑ์อาหาร ทำให้แบรนด์ไม่ได้พึ่งรายได้จากโต๊ะในร้านเพียงอย่างเดียว

ในอีกมุมหนึ่ง Gourmet Eats แสดงบทบาทของ “นักปั้นร้านอาหาร” ที่มองเกินกว่าคำถามว่าร้านนี้อร่อยไหม แต่ดูศักยภาพเจ้าของร้าน Passion และความพร้อมจะออกจากพื้นที่เดิม เพื่อไปเติบโตในบริบทใหม่ ทีมงานไม่ได้มองตัวเองเป็นแค่ผู้ให้เช่าพื้นที่ แต่คือคนคัดเลือกร้านค้าและประสบการณ์ที่ตั้งใจเข้ามาอยู่ร่วมกัน โดยวัดความสำเร็จจากการเติบโตของร้านและประสบการณ์ลูกค้าในพื้นที่ ไม่ใช่แค่รสชาติ

โอกาสและข้อจำกัดของจักรวาลอาหาร: บทเรียนสำหรับผู้คิดจะขยายร้าน

เมื่อมองภาพรวมจะเห็นว่าโมเดลธุรกิจอาหารยุคนี้กำลังขยับจากการขายจานเดียวในร้านเล็ก ไปสู่การสร้างจักรวาลอาหารที่มีแบรนด์ คาแรกเตอร์ และประสบการณ์เป็นหัวใจ MAGURO แสดงให้เห็นว่าพอร์ตแบรนด์ 14 แบรนด์ 58 สาขา สามารถเติบโตในสภาวะเศรษฐกิจยากได้ หากมี Business Model Canvas และกลยุทธ์การตลาด 4P ที่สอดคล้องกัน ขณะที่บาร์บีคิวพลาซ่าพิสูจน์ว่าคาแรกเตอร์อย่างบาร์บีกอนสามารถกลายเป็นสินทรัพย์แบบไลเซนส์ สร้างรายได้ในตลาดที่ธุรกิจอาหารโดยรวมถูกคาดการณ์ว่าจะเติบโตเพียง 1.4 ถึง 2.6 เปอร์เซ็นต์

อย่างไรก็ตาม โมเดลเหล่านี้ไม่ได้ไร้ข้อจำกัด ตลาดอาหารยัง “เหนื่อย” เพราะกำลังซื้อไม่ฟื้นเต็มที่ และยอดขายสาขาเดิมของหลายแบรนด์ยังถดถอย เพียงแต่บางรายจัดการให้ลดลงน้อยกว่าค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม ขณะที่ฝั่ง Gourmet Eats ก็ยอมรับว่ามีกลุ่มร้านอาหารที่ปั้นยากที่สุด คือร้านอายุ 30 ถึง 60 ปีที่คุ้นชินวิธีทำงานเดิมและพื้นที่เดิม การขยายจึงไม่ใช่เรื่องของเมนู แต่คือเรื่องของ Mindset และความพร้อมเปลี่ยนแปลง

บทเรียนสำคัญคือ ใครก็ตามที่อยากขยายร้านอาหาร ไม่ควรเริ่มจากการถามว่าจะเปิดกี่สาขา แต่ควรถามว่าตัวเองกำลังสร้างโมเดลธุรกิจแบบไหน ใช้กลยุทธ์การตลาด 4P อย่างไร และพร้อมหรือยังที่จะวัดความสำเร็จจากประสบการณ์ลูกค้าและความยั่งยืน มากกว่าตัวเลขยอดขายระยะสั้น