การกลับมาของ Elliott Hill และโจทย์ใหญ่ของไนกี้
ยุทธศาสตร์พลิกฟื้นไนกี้ผลประกอบการคือแผนระยะยาวในการปรับโครงสร้างธุรกิจ ปรับภาพลักษณ์แบรนด์ และฟื้นความเชื่อมโยงกับผู้บริโภคในตลาดกีฬารองเท้าตลาดและเสื้อผ้ากีฬา โดยมีเป้าหมายให้แบรนด์กลับมาทรงอิทธิพลทั้งด้านยอดขาย นวัตกรรม และความเท่ในวัฒนธรรมกีฬาและสตรีทอีกครั้ง ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงและค้าปลีกกีฬาที่เผชิญแรงกดดันรอบด้าน หัวใจของเรื่องนี้คือการกลับมาของ Elliott Hill ผู้คร่ำหวอดกับไนกี้มากกว่า 32 ปี ตั้งแต่ตำแหน่งฝึกงานในปี 1988 จนขึ้นเป็นประธานสายงานผู้บริโภคและตลาด ก่อนจะวางมือไปในปี 2020 เขาถูกดึงตัวกลับมาจากการเกษียณเพื่อรับตำแหน่งซีอีโอแทน John Donahoe ด้วยภาพจำของผู้นำที่รู้ระบบภายในและรู้ว่าไนกี้เคยทำงานอย่างไรเมื่อทุกอย่างยังไปได้สวย ความหวังภายในองค์กรจึงสูงจนเกือบถูกมองว่าเป็นการเรียกฮีโร่กลับบ้าน แต่ความเป็นจริงที่เจอในสนามคือปัญหาเชิงโครงสร้างฝังลึก และการฟื้นแบรนด์มูลค่า 6 หมื่นล้านไม่ใช่งานทางลัด
ซ่อมโครงสร้างธุรกิจท่ามกลางค้าปลีกกีฬาที่เริ่มเปราะบาง
Hill เริ่มงานด้วยการซ่อมโครงหลักของธุรกิจมากกว่าการไล่ตัวเลขระยะสั้น เขาเร่งฟื้นสัมพันธ์กับผู้ค้าส่ง ปรับลดความล้นของสนีกเกอร์รุ่นฮิตที่ถูกปล่อยจนล้นตลาดค้าปลีก และอัดทรัพยากรกลับไปสู่งานนวัตกรรมรองเท้าและเสื้อผ้ากีฬา ด้านค้าส่งกลับมาเติบโต ขณะที่กลุ่มรองเท้าวิ่งเริ่มฟื้นด้วยการเติบโตเลขสองหลักต่อเนื่องหลายไตรมาส อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จในมุมหนึ่งกลับถูกกลบด้วยความอ่อนแรงในมุมอื่น ทั้งยอดขายดิจิทัลที่หดลง ร้านของไนกี้เองที่ซบเซา และภาระจากการเคลียร์สินค้าคงคลังเก่า ภาพใหญ่ที่ทำให้การพลิกฟื้นยืดเยื้อคือแรงกดดันในค้าปลีกกีฬา บริษัทค้าปลีกหลักของรองเท้าและเสื้อผ้ากีฬาอย่าง DICK'S Sporting Goods รายงานผลประกอบการไตรมาสสองต่ำกว่าคาดและต้องปรับลดคาดการณ์ทั้งปีลงเพราะหน่วย Foot Locker ที่อ่อนแอ ยอดขายของทั้งสองแบรนด์ถูกใช้เป็นดัชนีอุปสงค์ปลายทาง ดังนั้นเมื่อสัญญาณเหล่านี้อ่อนแรง นักลงทุนจึงประเมินอุตสาหกรรมสินค้ากีฬาใหม่ และแรงกดดันย่อมสะท้อนมายังไนกี้ผลประกอบการโดยตรง แสดงให้เห็นว่าต่อให้โครงสร้างภายในเริ่มฟื้น แต่เมื่อตลาดโดยรวมแผ่ว การกลับไปเติบโตแรงย่อมช้ากว่าที่แฟนหุ้นคาดหวัง
จากแบรนด์เคยเท่สู่โจทย์ทวงคืนความเกี่ยวข้อง
ปัญหาของไนกี้ไม่ได้อยู่แค่ตัวเลขในรายงานผลประกอบการ แต่ลึกไปถึงคำถามว่าแบรนด์ยังเท่พอให้คนอยากใส่หรือไม่ ความเสื่อมถอยของความเกี่ยวข้องทางวัฒนธรรมเกิดขึ้นคู่ขนานกับการชะงักของนวัตกรรม สนีกเกอร์ที่เคยเป็นสัญลักษณ์ทางวัฒนธรรมกลายเป็นสินค้าที่ถูกดันจนล้น และกลยุทธ์เน้นขายตรงผ่านดิจิทัลก็ยังไม่สร้างความตื่นเต้นเท่าที่หวัง ตลาดกีฬารองเท้าตลาดวันนี้มีคู่แข่งเฉียบคมกว่าที่ไนกี้เคยเจอ ทุกแบรนด์รู้ว่าแค่รองเท้าดีไม่พอ ต้องขายไลฟ์สไตล์และชุมชน ผู้เล่นอย่าง Hoka On New Balance และ Asics เปลี่ยนรองเท้าวิ่งให้กลายเป็นสินค้าสำหรับใช้ในชีวิตประจำวัน ดึงดีมานด์ที่ไนกี้เคยครองไปครึ่งหนึ่งของสมรภูมิ ขณะเดียวกันแบรนด์เล็กอย่าง Gymshark ก็สร้างความร้อนแรงมหาศาลกับกลุ่มวัยรุ่นผ่านอินฟลูเอนเซอร์และโซเชียลมีเดีย แสดงให้เห็นว่าในยุคนี้แบรนด์ยุทธศาสตร์ที่ชนะไม่จำเป็นต้องใหญ่ที่สุด แต่ต้องเข้าใจความรู้สึกคนรุ่นใหม่ที่สุด การซ่อมกระบวนการภายในจึงเป็นเพียงฐาน การพลิกกลับมาเท่ต้องเริ่มจากการเล่าเรื่องและเชื่อมกับชุมชนให้โดนใจ
แผนสองปีของ Hill ระหว่างเส้นเวลาการเงินและแรงเสียดทานตลาด
เมื่อมองลึกเข้าไปในยุทธศาสตร์ของ Hill จะเห็นว่าเฟสแรกเน้นแก้ของเสียและเสริมรากฐานมากกว่าการเร่งยอด เขาเริ่มจากการเคลียร์สินค้าล้น ฟื้นความเชื่อใจกับค้าปลีก ฟิกซ์แฟรนไชส์สนีกเกอร์หลัก และหันหลังให้การตัดสินใจที่ทำให้แบรนด์ดูเผลอขายตัวเองถูกเกินไปในสายตาผู้บริโภค จากนั้นไนกี้จึงขยับสู่เฟสระยะยาวที่จัดองค์กรใหม่โดยยึดกีฬาแต่ละประเภทเป็นแกน และลงทุนพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ โดยบริษัทระบุว่าเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะใช้เวลา 24 ถึง 36 เดือนกว่าจะสะท้อนเต็มในผลประกอบการ คำถามสำคัญคือเวลาเหล่านี้เพียงพอไหมในโลกที่นักลงทุนมองตัวเลขทุกไตรมาส และค้าปลีกกีฬาเผชิญการแข่งขันด้านโปรโมชัน บวกผู้บริโภคที่ระวังการใช้จ่ายมากขึ้น เสียงหนึ่งมองภาพโรลโอเวอร์ของปัญหาว่าเป็นเหมือนโดมิโนที่กำลังล้ม อีกเสียงหนึ่งเห็นว่าบริษัทกำลังแก้ส่วนใหญ่ของธุรกิจอย่างเป็นระบบและต้องยอมรับว่าเส้นทางนี้ไม่มีทางลัด หรือในประโยคที่ควรจดจำคือ “การพลิกไนกี้ไม่ใช่สปรินต์ชนะทันที แต่มันคือมาราธอนในวันที่สภาพอากาศไม่เป็นใจ”
บทสรุปสำหรับนักลงทุนและผู้บริโภคที่ยังมองหาแบรนด์กีฬา
ถ้าต้องสรุปให้ชัด การพลิกฟื้นไนกี้ครั้งนี้ไม่ใช่เรื่องว่าซีอีโอคนใหม่เก่งแค่ไหน แต่เป็นเรื่องว่าบริษัทใหญ่ขนาดนี้กล้ายอมรับว่าปัญหาไม่สามารถแก้ด้วยทริกสั้นๆ หรือแคมเปญการตลาดเสียงดังอีกต่อไปหรือไม่ Hill เลือกเดินเส้นทางที่ยากกว่า คือการกลับไปตั้งคำถามกับโครงสร้างธุรกิจ รูปแบบค้าปลีก และความหมายของแบรนด์ในชีวิตคนยุคใหม่ พร้อมยอมรับว่าผลลัพธ์จะไม่เป็นเส้นตรงและใช้เวลาหลายปี สำหรับนักลงทุน การอ่านไนกี้ผลประกอบการในช่วงนี้จึงต้องมองเกินกว่าไตรมาสเดียวและดูว่าบริษัทกำลังสร้างฐานเติบโตใหม่ในกีฬาเฉพาะกลุ่มได้หรือยัง ส่วนผู้บริโภคได้ประโยชน์จากการแข่งขันที่เพิ่มทางเลือก รองเท้าวิ่งและเสื้อผ้ากีฬากลายเป็นสินค้าสำหรับชีวิตประจำวันมากกว่าของเฉพาะสายสปอร์ต ผู้ชนะในระยะยาวจะไม่ใช่แบรนด์ที่ดังที่สุด แต่เป็นแบรนด์ยุทธศาสตร์ที่ฟังผู้ใช้มากที่สุด ถ้าไนกี้เข้าใจจุดนี้ การกลับมาทวงบัลลังก์ในค้าปลีกกีฬายังเป็นไปได้ แม้จะต้องวิ่งมาราธอนต่ออีกหลายกิโล
