จากร้านเล็กสู่จักรวรรดิอาหาร กลยุทธ์ขยายธุรกิจของแบรนด์ร้านอาหารชั้นนำ

ทำไมการขยายธุรกิจอาหารต้องคิดแบบจักรวรรดิไม่ใช่แค่เปิดสาขาเพิ่ม

ขยายธุรกิจอาหาร คือกระบวนการยกระดับร้านอาหารหรือแบรนด์เครื่องดื่มจากจุดขายเดี่ยว ไปสู่ระบบธุรกิจหลายมิติที่ครอบคลุมทั้งการสร้างเมนูใหม่ร้านอาหาร การพัฒนาโมเดลรายได้ B2B และ B2C การสร้างพันธมิตรและห่วงโซ่อุปทานครบวงจร รวมถึงการออกแบบ Food Ecosystem ครบวงจรที่เชื่อมตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ เพื่อให้แบรนด์เติบโตต่อเนื่องแม้เศรษฐกิจผันผวน ไม่ใช่แค่เพิ่มสาขาแต่ต้องเพิ่มความสามารถแข่งขัน

ภาพรวมวันนี้ชัดเจนว่าแบรนด์อาหารที่ยืนระยะได้ ไม่ใช่แค่เก่งเรื่องรสชาติ แต่ต้องเก่งเรื่องกลยุทธ์แบรนด์ร้านอาหารด้วย TACC เลือกทางของตัวเองผ่านการสร้าง New S-Curve ด้วยเมนูใหม่และการลงทุนธุรกิจเครื่องดื่ม ขณะที่ iberry Group ใช้เวลาไต่บันไดจากร้านไอศกรีมเล็ก 40 ตารางเมตรไปสู่เครือ 22 แบรนด์และ 160 สาขา สร้างระบบนิเวศอาหารที่ตัวเองควบคุมได้เกือบทุกจุด บทเรียนที่ชัดคือ ถ้าคิดแบบร้านเดี่ยวก็จะเติบโตแบบร้านเดี่ยว แต่ถ้าคิดแบบจักรวรรดิอาหาร โอกาสในการสร้างรายได้หลายทางและความยั่งยืนจะเปิดกว้างกว่ามาก

TACC กับสูตรโตใหม่ ขยายจากโถกดถึงคาเฟ่ด้วยเมนูใหม่และ New S-Curve

กรณีของ TACC แสดงให้เห็นว่าการขยายธุรกิจอาหารในยุคนี้ต้องเริ่มจากการรื้อแบบจำลองรายได้เดิมแล้วสร้างเส้นโค้งการเติบโตใหม่ บริษัทปรับเป้าหมายรายได้ปี 2569 ให้โตมากกว่า 10% หลังเห็นแนวโน้มการดำเนินงานครึ่งปีแรกดีขึ้นอย่างชัดเจน โดยรายได้จากการขายไตรมาสสองอยู่ที่ 682.8 ล้านบาท เติบโต 18.2% และกำไรสุทธิเติบโตถึง 31.9% เมื่อเทียบกับปีก่อน ตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้มาจากดวง แต่จากการยึดกลยุทธ์ B2B-B2C เป็นแกนหลัก

ในฝั่ง B2B TACC ใช้สถานะ Key Strategic Partner กับเครือร้านสะดวกซื้อ รายใหญ่พัฒนา Core Menu และ New Menu ทั้งเครื่องดื่มเย็นในโถกด 7 Select และ Non Coffee Menu ใน All Café รวมถึงการต่อยอดไปยังสาขาในต่างประเทศเพื่อเพิ่มสเกลยอดขาย ในฝั่ง B2C บริษัทขยับเข้าสู่ Café Business เต็มตัว เพิ่มช่องทางจำหน่ายและฐานลูกค้ารุ่นใหม่ ทั้งหมดนี้ถูกหนุนด้วยการลงทุนเชิงกลยุทธ์ใน Betterbeam Food เจ้าของแบรนด์ “ฉันจะกินชาเย็นทุกวัน” สัดส่วน 30% มูลค่าลงทุน 45 ล้านบาท ซึ่งเป็นการโยกความเชี่ยวชาญด้านเครื่องดื่มไปสู่การถือครองแบรนด์ปลายทางมากขึ้น พูดง่ายๆ TACC ไม่พอใจกับการเป็นแค่ผู้ผลิตหลังบ้าน แต่กำลังไต่ขึ้นไปจับมูลค่าในทุกเส้นทางของห่วงโซ่อาหารเครื่องดื่ม

สูตร iberry Group จากร้านไอศกรีมเล็กสู่ Food Ecosystem ครบวงจร

ถ้า TACC สอนเรื่องการสร้าง New S-Curve ฝั่งอุตสาหกรรม iberry Group ก็สอนเรื่องการสร้าง Food Ecosystem ครบวงจรจากศูนย์ จุดเริ่มต้นคือร้านไอศกรีมพื้นที่ 40 ตารางเมตรที่หลายคนอาจมองเป็นแค่กิจการเล็กแต่วันนี้เติบโตเป็นอาณาจักร 22 แบรนด์ 160 สาขาและมีพนักงานกว่า 4,000 คน สิ่งที่น่าสนใจไม่ใช่จำนวนแบรนด์ แต่เป็นวิธีคิดของคุณปลา อัจฉรา ที่มองธุรกิจอาหารเป็นระบบนิเวศที่ต้องดูแลคน ชุมชน สิ่งแวดล้อม และห่วงโซ่การผลิตไปพร้อมกัน

iberry สร้างแบรนด์หลากหลายเพื่อช่วยกันจัดการสต็อกวัตถุดิบและลดขยะ ตัวอย่างเช่นแบรนด์ โต๊ะคิม ที่นำเนื้อไก่ส่วนเหลือมาพัฒนาผ่าน R&D เป็นเมนูก๋วยเตี๋ยวไก่ และเมื่อต้องขยายไปต่างประเทศก็พลิกเป็นเมนูข้าวต้มไก่ร้อนๆ ให้เหมาะกับบริบทลูกค้า โรงงานบนพื้นที่ 12 ไร่ถูกออกแบบให้มีระบบคอมโพสผลิตปุ๋ย ใช้วัสดุเก่าอย่างจานกระเบื้องแตกหรือปูนรีโนเวทมาแปรรูปเป็นเซรามิกและอิฐในการตกแต่งร้าน แสดงแนวคิด “ไม่จำเป็นต้องทิ้ง ของบางอย่างแค่เก่า เราก็สามารถชุบชีวิตใหม่ให้ได้” ที่สะท้อนว่า Food Ecosystem ของ iberry ไม่ใช่แค่เรื่องเมนูใหม่ร้านอาหาร แต่คือการผูกการออกแบบ กำไร และความยั่งยืนเข้าด้วยกัน

B2B-B2C และตลาดต่างประเทศ สองคันโยกที่แบรนด์อาหารมองข้ามไม่ได้

บทเรียนจากทั้ง TACC และ iberry คือแบรนด์อาหารยุคใหม่ต้องกล้าทำทั้ง B2B และ B2C ไปพร้อมกัน การพึ่งพาลูกค้าปลายทางเพียงกลุ่มเดียวคือความเสี่ยงที่สูงเกินไป TACC ใช้ B2B ผ่านพันธมิตรค้าปลีกในการผลักดัน Core Menu และ New Menu ในช่องทางโถกดและคาเฟ่ และใช้ B2C ผ่านการสร้าง Café Business ของตัวเอง รวมถึงขยายไปยังลูกค้าในต่างประเทศ ขณะที่ iberry ขยับออกจากการเป็นเครือร้านอาหารในประเทศไปทดลองตั้งธงแบรนด์ ทองสมิทธิ์ ในฮ่องกงโดยไม่ใช้พาร์ทเนอร์ เพื่อคุมต้นทุนและคุณภาพเองทั้งระบบ นี่คือการแสดงให้เห็นว่าความกล้าหาญเชิงกลยุทธ์สำคัญไม่แพ้สูตรอาหาร

ในเชิงการตลาด การแยกเล่นทั้ง B2B และ B2C ทำให้แบรนด์อาหารสามารถสร้างรายได้หลายชั้น ตั้งแต่ขายวัตถุดิบ กึ่งสำเร็จรูป ไปจนถึงประสบการณ์หน้าร้านจริง ตลาดต่างประเทศก็เป็นอีกคันโยกที่ช่วยกระจายความเสี่ยงจากเศรษฐกิจในประเทศ การที่ iberry ยังเห็นคิวหน้าร้านในฮ่องกงยาวอยู่ แสดงว่าการนำเมนูและซอสจากระบบนิเวศของตัวเองไปต่อยอดนอกประเทศมีศักยภาพสูง เมื่อประกอบกับแนวโน้มของผู้บริโภคที่เปิดรับแบรนด์อาหารใหม่ๆ การบุกตลาดต่างประเทศในฐานะแบรนด์ต้นฉบับ ไม่ใช่แค่แฟรนไชส์ เป็นวิธีป้องกันการถูกลดทอนมูลค่าแบรนด์ในระยะยาว

บริหารหลายแบรนด์ในยุคเศรษฐกิจผันผวน ต้องคิดได้มากกว่าแค่ลดต้นทุน

คำถามสำคัญสำหรับเจ้าของร้านอาหารวันนี้ไม่ใช่จะเพิ่มสาขายังไง แต่คือจะบริหารให้ทุกสาขารอดไปด้วยกันในเศรษฐกิจผันผวนอย่างไร iberry แสดงให้เห็นว่าการมีหลายแบรนด์ไม่ใช่ภาระถ้าจัดพอร์ตดีพอ เมื่อยอดขายบางสาขาอ่อนแรง บริษัทจะปรับกำลังคนโดยโยกย้ายไปช่วยส่วนอื่นแทนการปลดออกทันที และถ้าเกิดสงครามหรือวิกฤตที่กระทบต้นทุน ก็จะเร่งทำรายการสินค้าที่เสี่ยงต่อการขึ้นราคา วางแผนสต็อกล่วงหน้าหลายเดือน และตัดเมนูที่ขายไม่ดีออกก่อน โดยหลีกเลี่ยงการขึ้นราคาสินค้าในทันที นี่คือแนวคิดที่มองลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ไม่ใช่มองตัวเลขต้นทุนอย่างเดียว

ฝั่ง TACC เองก็เน้นการบริหารต้นทุนทางตรงและทางอ้อมควบคู่กับการเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน เพื่อให้การเติบโตของยอดขายไม่โดนกลบด้วยค่าใช้จ่ายที่ควบคุมไม่ได้ บทสรุปคือในยุคที่เศรษฐกิจเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน เจ้าของแบรนด์อาหารต้องกล้าปรับเมนู โครงสร้างคน และพอร์ตแบรนด์อยู่เสมอ ขณะเดียวกันก็ต้องลงทุนสร้าง New S-Curve และ Food Ecosystem ครบวงจรให้แบรนด์มีฐานรายได้หลายชั้นและมีห่วงโซ่อาหารที่ยืดหยุ่นพอรองรับวิกฤต การทำร้านอาหารยุคนี้จึงไม่ใช่งานของเชฟคนเดียว แต่เป็นการทำงานร่วมกันของนักกลยุทธ์ นักการเงิน และผู้เชี่ยวชาญซัพพลายเชนในครัวเดียวกัน