จากแบรนด์เดียวสู่พอร์ตเต็มหน้ากระดาน: นิยามเกมใหม่ของธุรกิจโรงแรม
การเปลี่ยนผ่านของธุรกิจโรงแรมสมัยใหม่ คือการขยับจากการพึ่งพาแบรนด์เดี่ยวไปสู่การสร้างพอร์ตหลายระดับราคา ตั้งแต่โรงแรมไทยพรีเมียมที่เน้นภาพลักษณ์และประสบการณ์ ไปจนถึงบัджเจตโรงแรมใหม่ที่ย้ำความคุ้มค่าและเข้าถึงได้ เพื่อให้ผู้ประกอบการครองใจทั้งนักเดินทางกลุ่มรายได้สูงและผู้บริโภคที่ต้องการประหยัดค่าใช้จ่าย ขณะเดียวกันยังสร้างรายได้หมุนเวียนสม่ำเสมอผ่านสินทรัพย์หลากหลายประเภทในเครือเดียวกัน ทิศทางนี้ไม่ใช่แค่การขยายธุรกิจโรงแรมให้ใหญ่ขึ้น แต่คือการพลิกวิธีคิดเรื่องแบรนด์อย่างสิ้นเชิง ผู้เล่นรายใหญ่เริ่มมองตลาดแบบเต็มสpectrum แทนที่จะยืนหยัดเฉพาะบนเซกเมนต์หรูหรือแมส เมื่อผู้บริโภคแตกตัวจนไม่มี “คนส่วนใหญ่” แบบเดิม การมีแต่แบรนด์เดียวจึงกลายเป็นข้อจำกัดมากกว่าความมั่นคง
บิลท์แลนด์:ผลักดันโครงการแนวราบพรีเมียมพร้อมโรงแรมบัджเจตในย่านเกิดใหม่
ฝั่งอสังหาฯ แนวราบ บิลท์แลนด์เลือกเดินเกมชัดเจนด้วยการหนีตลาดแมสที่มี Reject rate พุ่งสูง และหันไปจับเซกเมนต์พรีเมียมแทน การเตรียมเปิดโครงการแนวราบพรีเมียม 6 โครงการ มูลค่ารวมกว่า 4,700 ล้านบาทในปี 2567 สะท้อนว่าบริษัทกำลังวางตำแหน่งตัวเองให้เป็นเจ้าตลาดบ้านระดับบนในทำเลรอบกรุงเทพฯ และนนทบุรี ไม่ว่าจะเป็นแบรนด์ MYRRA, TERRA หรือ LAKE TEMPO ที่ออกแบบให้มีดีเอ็นเอพื้นที่สีเขียวและความเป็นส่วนตัวชัดเจน ในอีกด้าน บิลท์แลนด์ไม่ได้มองโรงแรมเป็นเพียงธุรกิจเสริม แต่ใช้ Koo Hotel โรงแรมสไตล์ Stylish Budget Hotel 79 ห้องบนถนนแจ้งวัฒนะควบกับอาคาร B Work เพื่อสร้าง Passive income ให้สัดส่วนรายได้หมุนเวียนแตะ 20% ของพอร์ตโครงการเพื่อขาย การเตรียม Koo Hotel แห่งที่ 2 ย่านพันธุ์ทิพย์ งามวงศ์วาน บนที่ดินประมาณ 500 ตารางวา และแผนลงทุนราว 400 ล้านบาท คือการยืนยันว่าบัджเจตโรงแรมใหม่เป็นฟันเฟืองสำคัญในพอร์ต ไม่ใช่ตัวประกอบ “บิลท์แลนด์เตรียมเปิดโครงการแนวราบ 6 โครงการ มูลค่ากว่า 4,700 ล้านบาท เพื่อเจาะกลุ่มพรีเมียมและสร้างสมดุลรายได้จาก Passive income 20%” คือประโยคที่บอกชัดว่าบริษัทกำลังเล่นเกมสองกระดานพร้อมกัน: ขายบ้านราคาแพง และสะสมสินทรัพย์สร้างรายได้ระยะยาว
เซ็นทารา OR พันธมิตร:บัджเจตโรงแรมใหม่ที่เขย่าภาพลักษณ์หรูเดิม
ฝั่งโรงแรม เชนใหญ่ที่เคยถูกจำกัดอยู่ในภาพโรงแรมไทยพรีเมียมกำลังเลือกเส้นทางใหม่ เซ็นทารา จับมือ OR ลงนามร่วมลงทุนพัฒนาโรงแรมราคาประหยัดบนทำเลสถานีบริการ PTT Station ทั่วประเทศ เพื่อขยายพอร์ตให้ครอบคลุมทุกเซกเมนต์ของนักเดินทางยุคใหม่ การลงทุนรวมประมาณ 700 ล้านบาท โดยเซ็นทาราถือหุ้น 51% และ OR 49% ไม่ได้มีความหมายแค่ตัวเลข แต่คือการแบ่งบทบาทที่ชัดเจน: เซ็นทาราใส่ประสบการณ์บริหารโรงแรม OR ใส่เครือข่ายโลเกชันกว่า 2,000 แห่งและ ecosystem ไลฟ์สไตล์รอบสถานีบริการ เฟสแรกตั้งเป้าเปิดตัวโรงแรม 6 แห่งในกรุงเทพฯ กาญจนบุรี อยุธยา ภูเก็ต ชลบุรี และสงขลา ช่วงปี 2570–2571 แต่ละแห่งมีห้องพักราว 69–80 ห้อง อัตราค่าห้องพักเริ่มต้นราว 800–900 บาทต่อคืน ส่วนกรุงเทพฯ ราว 120 ห้อง อัตรา 1,200–1,300 บาทต่อคืน โมเดลนี้ตั้งใจเจาะนักเดินทางในประเทศ ผู้ใช้รถยนต์ และนักธุรกิจที่ต้องการที่พักระหว่างทาง ซึ่งคือกลุ่มที่เคยมองแบรนด์เซ็นทาราเป็นตัวเลือกหรูมากกว่าบัджเจตโรงแรมใหม่ “การร่วมลงทุนครั้งนี้เป็นอีกหนึ่งก้าวสำคัญของเซ็นทาราในการเปิดเกมสู่ตลาดโรงแรมราคาประหยัด เพื่อขยายพอร์ตโฟลิโอให้ครอบคลุมทุกตลาดเซกเมนต์” คำประกาศนี้สะท้อนการยอมรับว่าภาพลักษณ์หรูอย่างเดียวไม่พอ ต้องมีทางเลือกคุ้มค่าในเครือเดียวกัน
ผลกระทบต่อผู้บริโภค:เมื่อโรงแรมหรูและบัджเจตอยู่ในเครือเดียวกัน
การขยายธุรกิจโรงแรมทั้งด้านบนและด้านล่างในเวลาเดียวกันทำให้ผู้บริโภคได้ประโยชน์ตรง ๆ มากกว่าที่คิด ด้านหนึ่ง นักท่องเที่ยวและคนทำงานมีตัวเลือกบัджเจตโรงแรมใหม่ที่ราคาต่ำลง แต่ยังพออาศัยชื่อเสียงของแบรนด์ใหญ่ช่วยการันตีมาตรฐาน ไม่ว่าจะเป็นห้องพักสะอาด ปลอดภัย และสะดวกสบาย หรือการเชื่อมกับบริการอื่น เช่น สถานีชาร์จรถยนต์ไฟฟ้า ร้านอาหาร และร้านค้าปลีกใน ecosystem ของ OR อีกด้าน ชุมชนรอบโครงการแนวราบพรีเมียมของบิลท์แลนด์ได้รับผลกระทบเชิงบวกจากการพัฒนาแบบครบวงจร ทั้งบ้านเดี่ยวระดับหรู โครงการเมกะโปรเจกต์ Lake Tempo 200 ไร่ที่จัดวางวิวทะเลสาบเป็นจุดขาย และโครงการอย่าง B Work กับ Koo Hotel ที่รับทั้งคนเช่าสำนักงาน นักท่องเที่ยว และคนที่เดินทางไปงานที่เมืองทองธานี สิ่งเหล่านี้ไม่เพียงสร้างมูลค่าที่อยู่อาศัย แต่ยังสร้างงาน ซัพพลายเชน และทิศทางการเติบโตใหม่ให้พื้นที่รอบโครงการ เมื่อโรงแรมไทยพรีเมียมอยู่เคียงข้างบัджเจตโรงแรมใหม่ในเครือเดียวกัน ผู้บริโภคจึงสามารถขยับขึ้นลงระหว่างระดับราคาตามโอกาสและงบประมาณ โดยไม่ต้องเปลี่ยนแบรนด์ที่ไว้ใจ ซึ่งเป็นการสร้างความภักดีต่อแบรนด์ในแบบที่โมเดลเดิมทำไม่ได้
บทสรุป:พอร์ตหลายระดับคือเกราะป้องกันความผันผวน
เมื่อมองภาพรวม สิ่งที่เซ็นทาราและบิลท์แลนด์กำลังทำไม่ใช่การวิ่งตามเทรนด์ระยะสั้น แต่คือการสร้างเกราะป้องกันความผันผวนด้วยพอร์ตสินทรัพย์หลากหลาย การมีโรงแรมไทยพรีเมียมควบคู่กับบัджเจตโรงแรมใหม่ ทำให้กลุ่มโรงแรมไม่ต้องพึ่งพานักท่องเที่ยวรายได้สูงเพียงกลุ่มเดียว ขณะที่การใช้โครงการแนวราบพรีเมียมและโรงแรมบัджเจตของบิลท์แลนด์เพื่อสร้าง Passive income 20% ของรายได้ ก็เป็นการลดความเสี่ยงจากยอดขายอสังหาฯ ที่ขึ้นลงตามเศรษฐกิจ ในโลกที่ผู้บริโภคแยกย่อยเป็นกลุ่มเล็ก ๆ ตามไลฟ์สไตล์และกำลังจ่าย กลยุทธ์ “จับทุกเซกเมนต์แต่เลือกจุดยืนให้ชัด” จึงมีน้ำหนักมากกว่าสโลแกนสวยหรู การเปลี่ยนจากแบรนด์เดียวไปสู่พอร์ตหลายระดับราคาอาจทำให้ตัวตนของแต่ละแบรนด์ต้องถูกนิยามใหม่ แต่แลกกับความยืดหยุ่นและโอกาสเติบโตในระยะยาว หากผู้เล่นรายอื่นยังยึดติดกับภาพลักษณ์เดิม อาจต้องเตรียมรับแรงกระเพื่อมจากคู่แข่งที่กล้าจัดเรียงพอร์ตแบบเต็มหน้ากระดานก่อนใคร
