จากร้านไอศกรีมเล็กสู่จักรวรรดิอาหาร: ถอดรหัส iberry Group

จาก 40 ตร.ม. สู่ระบบนิเวศอาหารครบวงจร: นิยามและภาพใหญ่

การขยายธุรกิจร้านอาหารของ iberry Group คือกระบวนการต่อยอดจากร้านไอศกรีมขนาดเล็ก 40 ตารางเมตร ไปสู่การสร้างระบบนิเวศอาหารที่เชื่อมโยงหลายแบรนด์ หลายช่วงเวลาการกิน และหลายห่วงโซ่อาหารเข้าด้วยกัน เพื่อให้ธุรกิจเติบโตในระยะยาว ควบคู่กับการดูแลคน ซัพพลายเชน และสิ่งแวดล้อมภายใต้หลังคาเดียวกัน โดยเน้นทั้งกำไร ความยั่งยืน และประสบการณ์ของผู้บริโภคเป็นแกนหลักในการตัดสินใจทุกขั้นตอน หัวใจของเรื่องนี้คือ iberry Group ไม่เลือกโตแบบร้านเดี่ยว แต่เลือกสร้างจักรวรรดิอาหารครบวงจร จากจุดเริ่มต้นที่คุณปลา อัจฉรา บุรารักษ์ เล่าในงานสัมมนา ESGNIVERSE 2026 ว่าเธอเริ่มจากร้านไอศกรีมพื้นที่เพียง 40 ตารางเมตร แล้วตัดสินใจสเกลให้ใหญ่โต สร้างแบรนด์และระบบงานรองรับการเติบโตระยะยาว จนกลายเป็น Food Ecosystem ของตัวเองในวันนี้ วันนี้อาณาจักร iberry Group มีมากถึง 22 แบรนด์ พนักงานกว่า 4,000 คน และครอบคลุม 160 สาขา พร้อมแผนเพิ่มแบรนด์ใหม่อีก 1-2 แบรนด์ในช่วงสิ้นปี การขยายธุรกิจร้านอาหารแบบนี้จึงไม่ได้เป็นแค่การเพิ่มสาขา แต่คือการออกแบบโครงสร้างทั้งบริษัทให้รองรับการเติบโตและความเสี่ยงรอบด้าน

บริหารจัดการแบรนด์หลายชั้น: ครอบคลุมทุกช่วงเวลาการกิน

จุดแข็งเชิงยุทธศาสตร์ของ iberry Group อยู่ที่การบริหารจัดการแบรนด์หลายชั้นในพอร์ตเดียวกัน ครอบคลุมตั้งแต่มื้อเช้า ขนมระหว่างวัน ไปจนถึงมื้อค่ำและงานจัดเลี้ยง ซึ่งทำให้บริษัทไม่ผูกชะตากับรายได้จากแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งเพียงอย่างเดียว แต่กระจายความเสี่ยงผ่านระบบนิเวศอาหารที่ออกแบบมารองรับหลายโหมดการใช้ชีวิตของผู้บริโภค คุณปลามองว่าการมีหลายแบรนด์ไม่ใช่แค่เรื่องภาพสวย แต่เป็นเครื่องมือจัดสรรวัตถุดิบและกำลังคนให้มีประสิทธิภาพ เช่น การใช้เนื้อไก่ที่เหลือจากแบรนด์หนึ่งไปพัฒนาเป็นเมนูก๋วยเตี๋ยวไก่ฉีกและข้าวต้มไก่ให้แบรนด์อื่น ไม่เพียงลด Food Waste แต่ยังสร้างเมนูใหม่และรายได้เพิ่มขึ้นจากวัตถุดิบเดิม ในเชิงปฏิบัติ iberry Group ยังใช้กลยุทธ์ Staff Rotation หมุนเวียนพนักงานระหว่างแบรนด์ที่ยอดขายดีต่างช่วงเวลา ทำให้พอร์ตโฟลิโอแบรนด์หลากหลายไม่ใช่ภาระ แต่กลายเป็นเครื่องมือบริหารกำลังคนให้สอดคล้องกับรายได้จริง ลดต้นทุนโดยไม่ต้องเร่งขึ้นราคากับลูกค้า ฝั่งผู้บริโภคจึงได้ประสบการณ์บริการดีในหลายช่วงเวลาขณะที่ธุรกิจยังควบคุมต้นทุนได้

ระบบนิเวศอาหารที่เริ่มจากครัวหลังบ้านและซัพพลายเชนท้องถิ่น

หากมองลึกเข้าไป ระบบนิเวศอาหารของ iberry Group ไม่ได้เริ่มที่หน้าร้าน แต่เริ่มจากครัวหลังบ้านและคนต้นน้ำในซัพพลายเชน กลยุทธ์สำคัญคือการใช้วัตถุดิบท้องถิ่นกว่า 90% ในอาหารทุกแบรนด์ ทั้งผ่านพ่อค้าคนกลางและระบบเกษตรพันธสัญญา เพื่อให้ทั้งรสชาติและความสัมพันธ์ระยะยาวกับเกษตรกรเดินไปพร้อมกัน แนวคิดนี้ไม่ได้ยึดแค่ราคา แต่ให้คุณค่ากับคุณภาพและความตั้งใจของคนต้นน้ำ เช่น การรับซื้อน้ำลูกตาลออร์แกนิกจากเพชรบุรีแม้ราคาสูงกว่าท้องตลาดเพื่อสนับสนุนเกษตรกรอย่างต่อเนื่อง มากไปกว่านั้น iberry Group ใช้การออกแบบครัวแบบแชร์วัตถุดิบข้ามแบรนด์เพื่อลดการสูญเสีย เช่น การดึงเนื้อไก่จากโครงมาพัฒนาเมนูใหม่ แทนที่จะปล่อยให้กลายเป็นขยะ แนวคิด Upcycling ยังขยายไปถึงการนำจานกระเบื้องที่แตกสะสมกว่า 20 ปีไปบดและแปรรูปเป็นกระเบื้องปูพื้นร้าน และนำปูนเหลือจากงานรีโนเวตมาทำเป็นอิฐ รวมถึงเริ่มเปลี่ยนจากขวดน้ำพลาสติกเป็นขวดแก้วในสาขาที่พร้อมติดตั้งระบบจัดการ ทั้งหมดนี้สะท้อนปรัชญา “ไม่จำเป็นต้องทิ้ง ของบางอย่างแค่เก่า เราก็สามารถชุบชีวิตใหม่ให้ได้” ซึ่งไม่ใช่สโลแกนสวยหรู แต่มีผลจริงต่อทั้งต้นทุน สิ่งแวดล้อม และประสบการณ์ลูกค้า เพราะเมื่อธุรกิจจัดการหลังบ้านดี ก็ไม่ต้องผลักภาระต้นทุนไปที่การขึ้นราคาหน้าร้านทันที ทำให้ผู้บริโภคได้กินดีในราคาที่รู้สึกยุติธรรมมากขึ้น

ยืดหยุ่นรับเศรษฐกิจผันผวน: Business Health Check และการไม่รีบขึ้นราคา

ความแกร่งของ iberry Group ในยุคเศรษฐกิจผันผวนไม่ได้มาจากการขายดีอย่างเดียว แต่มาจากวินัยในการทำ Business Health Check อย่างสม่ำเสมอ คุณปลาอธิบายว่าบริษัทต้องตรวจสุขภาพธุรกิจตั้งแต่ค่าใช้จ่าย ต้นทุน ไปจนถึงประสิทธิภาพการทำงาน เพื่อให้โครงสร้างองค์กร Lean พอจะรับมือรายได้ที่เปลี่ยนไปโดยไม่รอให้วิกฤตเกิดแล้วค่อยแก้ ตัวอย่างที่ชัดคือการบริหารกำลังคนแบบยืดหยุ่น หากยอดขายสาขาใดลดลง จำนวนพนักงานจะถูกปรับให้สอดคล้องกับยอดจริง เช่น จาก 40 คนอาจลดเหลือ 35 หรือ 32 คน พร้อมถอดเมนูที่ขายไม่ดีหรือสร้างภาระออกชั่วคราว เพื่อไม่ให้ธุรกิจแบกต้นทุนส่วนเกินโดยไม่จำเป็น หนึ่งในคำพูดที่สะท้อนจุดยืนได้ชัดคือ “แม้ต้นทุนจะเพิ่มขึ้น แต่แนวทางของ iberry Group ไม่ใช่การผลักภาระไปยังผู้บริโภคด้วยการขึ้นราคาในทันที” เพราะการขึ้นราคาอาจกระทบความรู้สึกลูกค้ามากกว่าต้นทุนที่เพิ่มขึ้น บริษัทจึงเลือกกลับไปจัดการประสิทธิภาพหลังบ้านก่อน ตั้งแต่การลดส่วนเกิน ปรับกระบวนการทำงาน ไปจนถึงการทำสัญญาล็อกราคาวัตถุดิบและบรรจุภัณฑ์ล่วงหน้าเมื่อเห็นแนวโน้มราคาขึ้น โดยเฉพาะสินค้าเกี่ยวกับพลาสติกที่ผันผวนตามราคาน้ำมัน แนวทางนี้ทำให้ผู้บริโภคได้รับผลกระทบด้านราคาช้าลงหรืออาจไม่รู้สึกในบางช่วง ขณะเดียวกันบริษัทก็มีข้อมูลทางการเงินที่รวดเร็วพอจะตัดสินใจทันเหตุการณ์ ซึ่งเป็นข้อได้เปรียบสำคัญในยุคที่ความเร็วของข้อมูลเท่ากับความเร็วในการเอาตัวรอดของธุรกิจ

จากทองสมิทธิ์สู่ต่างประเทศ และบทเรียนต่อผู้ประกอบการร้านอาหาร

การขยายธุรกิจร้านอาหารของ iberry Group ไม่หยุดอยู่ในประเทศ แต่เริ่มทดลองออกไปสู่ตลาดใหม่ผ่านแบรนด์ทองสมิทธิ์ ปัจจุบันมีสาขาในฮ่องกง 1 แห่ง ซึ่งได้รับการตอบรับดีและมีลูกค้าต่อคิวเข้าร้าน เป็นหลักฐานว่าระบบนิเวศอาหารที่สร้างในบ้านตัวเองสามารถต่อยอดไปต่างตลาดได้หากเข้าใจรสนิยมท้องถิ่นและบริหารซัพพลายเชนอย่างจริงจัง คุณปลาย้ำว่าการไปต่างประเทศครั้งแรกเป็น Learning Curve สำคัญ จึงไม่ได้รีบสาขาเพิ่มแต่ใช้เวลาศึกษา ทั้งยังมีแผนจะนำแบรนด์อื่นในเครือไปขยายตลาดต่างประเทศเพิ่มเติม และพูดคุยกับหลายตลาดอยู่ระหว่างทาง ขณะเดียวกันในประเทศเองก็เดินหน้าพัฒนาโมเดลร้านขนาดเล็ก 10-20 ตารางเมตร และแบรนด์ใหม่สำหรับขนมเค้ก คุกกี้ งาน Catering และ Snack Box เพื่อเก็บส่วนแบ่งตลาดจัดเลี้ยงและสัมมนาในมิติใหม่ สำหรับผู้ประกอบการร้านอาหาร บทเรียนจาก iberry Group ชัดเจนว่า การเติบโตที่ยั่งยืนไม่ใช่การเปิดสาขาอย่างรวดเร็ว แต่คือการคิดแบบระบบนิเวศอาหาร ตั้งแต่ครัวหลังบ้าน คนต้นน้ำ พนักงาน ไปจนถึงเมนูและพอร์ตโฟลิโอแบรนด์ การบริหารจัดการแบรนด์หลายชั้นอย่างมีเป้าหมาย การกล้าลงทุนในความสัมพันธ์ระยะยาวกับซัพพลายเออร์ และการตรวจสุขภาพธุรกิจอย่างต่อเนื่อง คือเครื่องมือที่ช่วยให้จักรวรรดิอาหารยืนอยู่ได้ท่ามกลางเศรษฐกิจที่เปลี่ยนตลอดเวลา ไม่ว่าคุณจะเลือกทำธุรกิจสเกลเล็กหรือใหญ่ แนวคิดเหล่านี้ล้วนปรับใช้ได้หากมองธุรกิจของตัวเองเป็นระบบนิเวศมากกว่าร้านเดี่ยว